只有0.1%的创业者，能把用户思维真正落地

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本文来源|水滴产品进化阵营

几乎每个企业家都在谈论用户价值和用户思维。

亚马逊创始人杰夫贝佐斯(Jeff Bezos)曾说过一句名言:“我们从不关注竞争对手，我们只关注能为用户创造什么价值。”

但是有多少企业能够真正将用户的想法付诸实践呢？本文的分享者、亚马逊中国前副总裁、卓然四儿咨询服务有限公司创始人张思宏表示，根据他的观察，只有0.1%的企业能够真正将用户的想法付诸实践，这取决于用户的逆向驱动和整个公司机制的构建。亚马逊就是其中之一。

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张思宏曾在麦当劳、可口可乐、亚马逊、乐视等企业工作。在他看来，亚马逊的这套理论，无论是传统行业还是互联网行业，对b行业还是对c行业，都同样适用于这套理论。

尽管亚马逊输给了中国，但它仍然是世界上最有价值的公司之一。张思宏认为，这也是中国过去几年独特的竞争态势造成的。他还认为，过去和现在一些商业上成功的公司的游戏风格、理论和逻辑可能是他们现在和将来失败的最根本原因。

在这种流行病形势下，几乎所有的企业家和管理者都被迫进入学习管理知识的时代。

以下是张思宏在水滴产品进化阵营的分享:

01

只有0.1%的公司能将用户的想法付诸实践

事实上，用户思维和用户体验的话题太糟糕了。我相信，任何企业的创始人或高管都不敢站出来拍拍胸口，说我们与用户没有关系。即使你真的不在乎，你也会说你在乎。

虽然所有的企业都在谈论用户的重要性，但在我看来，世界上几乎所有的公司都只注重用户的思维和体验，或者挂在墙上，或者在天上飞。他们只有良好的意图，但不能着陆，只有0.1%的公司可以让它着陆。

那些能让用户真正思考和体验的公司之间有什么不同，尤其是那些一线员工愿意做的公司？最大的区别在于一种叫做“制作列表”的机制，它真正把用户的想法带到了地面上。

今天，我将告诉你如何创建一个叫做用户体验的飞轮，并在企业中形成一种面对用户逆向驱动的力量。这个词很有趣，它被称为反向驱动。从用户出发，结合各种机制，形成一个合力。

面对用户和倒退绝对不是面对用户和听到用户的声音，设计好的产品，营销和客户服务是一个非常低的应用，它应该是一个系统工程。

让我先问你三个问题:第一个问题，谁能肯定地告诉我你现在招聘的人是合适的人，你知道那些最关心用户、有关注用户的强烈习惯、在你的行业和企业中最合适的人是什么样的人吗？

假设你有第一个问题的答案，第二个问题是，你目前的招聘机制、流程和方法是否能确保你在市场上招聘到所有合适的人？负责招聘的人能做到吗？

第三个问题，假设你能做到第二点，你目前的奖惩绩效考核体系能确保行为最正确的人和最关注用户的人得到最快的提升吗？每年，奖金都给那些最值得表扬的人？

如果你不能回答这三个问题，那就证明至少在组织和人才的建设上，你没有面对用户。你只是听用户想要的，但是看你的组织不是用户想要的。

对我来说，商业运作的标准很简单，只有两句话:第一，你可以自由控制现金流；其次，现金流可以用于未来投资。

02

用户真正面对的是什么？

让我们谈谈第一个概念，什么是用户的反向驱动力？

引起我思考这个问题并提出反向驱动力理论概念的第一件事是七八年前我第一次加入亚马逊时发生的一件小事。这个小事情促使我开始思考，用户面对的是什么？面对用户后我们该怎么办？让我开始思考的一件小事是企业的标杆分析。

什么是企业基准分析？说白了，经营企业的人，你关心竞争对手在做什么吗？从消费者的角度来看，你在乎消费者更喜欢竞争对手还是你？你的价格比竞争对手的高还是低？你的产品比你的竞争对手更好还是更差？等等。

你的担心是肯定的。企业不能闭着眼睛做生意。我们非常担心我们的竞争对手。例如，每个季度，我们都会找到一家咨询公司，向他们提供行业中三个主要竞争对手的名单，让他们调查这三家企业，最后给我们一份报告，从头到尾分析我们的企业和竞争对手。从消费者的角度来看，谁在整个端到端业务流程中拥有优势。

当我们得到报告时，通常的做法是什么？通常有三个步骤。第一步，通过标杆分析，发现竞争对手有我们没有的东西，并发现20个；第二步:我们怎么可能有20件我们的竞争对手有但我们没有做的事情？第三步:我们必须做什么才能赢？

这是我加入亚马逊之前的想法。因为亚马逊每个季度都会做企业比较分析，那时我们每个季度会挑选3~4家标杆企业，平均每个公司购买200多种商品，然后跟踪这200种商品在整个供应链中的表现。每季度进行标杆分析后，我们会召开会议，会上有一份报告，各部门的领导会阅读报告，讨论如何整改。

当我第三个月加入亚马逊时，我第一次参加了这样的会议。当时，我代表运营部。这种会议对我来说一点也不陌生。当时我持那种惯常的思维，但这次会议下来后，它颠覆了我对企业标杆分析的认知，让我第一次开始思考什么叫做反向驱动力。

那天，我下面的一位仓储和物流总经理第一次发言。当他讲完后，我发现他所说的完全不同于我以前对企业标杆分析的所有理解。第一步:每个人都一样。在阅读了分析报告后，从仓储和物流的角度，我们发现我们的竞争对手做了亚马逊现在没有做的15件事，但后来我发现他开始扭转局面。

他转向哪里了？面向消费者。在我们理解了这15件事之后，就没有人谈论竞争对手了。他们都转过身，开始互相问问题。消费者想要什么？在这15件事情中，消费者最想要的解决方案是什么？消费者背后真正的核心需求是什么？

讨论结束时，办公室里的人鼓掌说:“太好了，我们不会做这15件事，因为消费者不喜欢。”。我们需要做的是消费者喜欢什么，也许是亚马逊正在做什么，甚至是亚马逊现在正在做什么，他们不愿意跟随他们的竞争对手。

那天会后，我第一次开始思考:真正推动企业成长和发展的核心因素是什么？应该是这句话，“我们从不关注竞争对手，我们只关注能为用户创造什么价值”，这是世界上最富有的秃头男人说的。

因为竞争对手不会给你钱，竞争对手只会偷你的钱，只有用户才会真正给你钱。

因此，反向驱动力有两层含义。第一个是永远不要被其他噪音打扰。

例如，竞争对手在做什么？这个行业是做什么的？科技创新改变了什么？这些也很重要，但这些都不是促进企业成长的因素。促进企业成长的核心因素是永远面对你的用户。

行业趋势、商业模式创新、技术应用，所有这些线索，只要你对用户足够重视，你肯定会捕捉到用户的使用和行为变化，而一旦你捕捉到这些东西，你就可以利用这种趋势。

互联网企业家知道一个叫做跨境罢工的词。几乎90%真正杀死你的人不是你现在的竞争对手。他们都是跨国界的天才，更加野蛮和残忍，因为他们的游戏风格和你的完全不同，你根本不明白他们为什么能杀了你。

第二个意思是在使用反向驱动时跟上机构。从用户的角度梳理公司的整个业务逻辑，从人才、组织、文化理念、业务流程、产品设计等角度审视公司的整个业务流程。，转向让企业做出改变和改变，并将用户的声音带入企业的运作中。

所有企业都在谈论用户的重要性，并在未来更加关注用户，但把它挂在墙上和员工代码中，重复用户这个词200次是没有用的，因为它只能被称为善意。

反向驱动力的应用层次很多，最浅的应用层次是客户服务；适度的应用是产品设计和营销；重应用是公司的业务流程和战略业务模式的创新；最终的应用是企业文化和价值观。如果没有良好的文化和价值观支持，上面的一切都会崩溃。

03

为什么亚马逊真的能打动用户的思维？

为什么只有0.1%的企业能让用户思考？真正意识到这一点的企业不仅可以通过管理来关注用户，还可以通过基层员工来关注用户，而且他们仍然可以做到。为什么这些企业能做到这一点？

因为这些企业明白这句话，只有好的意图是没有用的，而建立一个机制是关键。

那么，这个机制是什么样的呢？接下来，我将连续给大家讲三个短篇故事，这些故事都是我亲身经历过的。

在加入亚马逊之前，我已经工作了将近20年，属于古老的江湖，但即便如此，像我这样被企业的大染缸染污的人，在半年之内被亚马逊通过三件小事彻底刷白，成为他们文化的忠实支持者。

亚马逊最大的愿景是什么？他们说，我们想成为全世界最以用户体验为中心的公司。我经历的第一件事是面试。面试过程中发生了一件小事，让面试者可以问面试官一个问题。那天，我问了八个面试官同样的问题。我说，作为亚马逊的老员工，你认为亚马逊最有价值的东西是什么？什么让你最开心？结果8个人分别用中文和英文逐字逐句地说:我们想成为全球最以用户体验为中心的公司。

听到这句话后，我热血沸腾，对这家公司的认可度飙升至5分。

后来，我决定回家加入亚马逊，第二件事很快发生了。第二件事是亚马逊有一个非常棒的规则:所有管理团队成员，无论级别高低，都必须在六个月内去客户服务中心或仓库物流中心交付一天的货物，并接到一天的客户投诉电话。

第二个月，我飞到成都，坐在客服人员旁边接了一整天的电话。那个客服刚从大学毕业三个月，月薪3000元，是职场新人。听说后不久，有人打电话来投诉我两天前在网上买了柴静的畅销书《看》，我很开心。当我拿到这本书时，我才发现这本书的第101页以前没有被剪过。客户服务处理得非常好，富有同情心，真诚地道歉并采取行动。整个通话最多持续了两分钟，最后顾客非常满意。

她挂断电话后我很高兴，因为她是我的下属。就在我要表扬她的时候，客服做了一件事:她上方有一个按钮，她点了一下，一个对话框出现了。她丢了一行小字:第0页和第101页之间没有剪切，一些对话被压下。结果，奇迹发生了:这本书在亚马逊畅销了一个月，gmv高达100万元。当时，我震惊地说，你在干什么？她说，根据规定，只要有两个以上的消费者因为同一个问题对同一个产品进行投诉，我就可以“开灯”将产品下架并获得奖金。

我问货架被移走后会发生什么。例如，她说，在“按下灯”后，将形成两个工作订单，第一个工作订单将立即发送到前端采购部门。采购部的人将联系出版商、供应商和印刷厂，打开箱子，检查剩余的货物；第二份工作订单将被发送到仓库运营部，仓库将立即停止发货，并立即打开所有货物进行检查。所有问题解决后，工作订单将被关闭，经服务部门确认后，该书将再次上架。

在加入亚马逊之前，我曾担任企业高管多年，并在大学教授管理课程。我不相信任何企业敢这样做。我想这个员工一定犯了错误。午餐时，我问中国总经理，这是真的吗？听了我的详细描述后，他非常高兴，说他会让客服组长请她吃饭，并给她奖金。当我知道这是真的时，我对亚马逊文化和愿景的认知度飙升至50分。

为什么没有满分？因为当时我脑子里充满了问号，我觉得这种做法不可靠，我觉得会有事情发生，风险太大。我现在能想到的是，如果消费者欺骗我们，他们应该怎么办？如果员工欺骗我们怎么办？如果it工具有问题怎么办？如果流程有问题怎么办？

果然，在第三个月，问题出现了，这是我接下来要讲的第三件事。亚马逊很奇怪。它关注用户体验，并有一个称为用户满意度的指标。然而，他没有给员工分配用户满意度。与用户体验相关的唯一指示器是“按下灯”:“按下灯”。更多，奖励鼓励；如果你按错了按钮，你会骂经理的。

当时，我工作的关键绩效指标之一是不良照明率不能超过2%。那时，我们每周一上午都要召开一次管理小组会议。我的老板是全球运营部的高级副总裁。每次会议持续大约一个小时，我负责亚太地区。我最多讲了5-10分钟，但我讲了40分钟，这是24年来我职业生涯中最屈辱的一次会面。

我记得当时中国要做一个大的推广，因为准备时间太短，我们一次招聘了800多人，只有4-5周的培训时间，导致员工培训不足。一位客户服务人员不清楚“照明”规则，并删除了一个品牌鞋子的200多个类别，导致了那一周2.6%的不良照明率。

那是我去亚马逊的头三个月，kpi第一次超过标准。当我看到这份报告时，我非常恼火。问完原因后，我给下属下了一道死亡命令:不管我用什么方法，我都要在两天内采取措施，确保从下周开始不会再出现，因为人为的失误导致了严重超标的案例出现。

他们立即采取行动，并推出了一项新政策:增加审批程序，规定从现在起，如果超过10个单位被“压”，他们需要得到组长的批准，超过50个需要得到经理的批准，超过50，000个需要得到总经理的批准；不遵守程序的人将被罚款，而遵守程序的人将得到奖励。在改变流程并听取他们的报告后，我觉得自己非常可靠。

在那次会议上，我说亚太地区上周基本达到了标准，但我想主动谈一个问题，这也是我们改进的好机会。我们现在已经采取行动，局势已经得到控制。大约花了两分钟完成，但就在我等待老板表扬我的时候，他走过来给了我一根棍子。

他说，你是一个彻头彻尾的官僚，我当时惊呆了。他说，你真的相信坐在办公室里看电脑玩空的经理比听用户咆哮和抱怨的一线员工更清楚发生了什么吗？你知道如何更好地帮助我们的用户吗？他说，如果是培训问题，解决培训问题，如果是员工个人的问题，解决员工的问题...但是你为什么要用官僚主义的做法来阻止员工做他们认为对用户来说是正确的事情呢？

在这次会议之后，我对亚马逊的文化和成为全球最以用户体验为中心的公司的愿景的认可立即增加了，因为我知道这家公司是真诚的，它不仅有良好的意图，而且有基因，还有一套优秀的机制，可以确保这一愿景不仅由创始人拥有，甚至由一线员工拥有。

它是怎么做到的？因为它知道如何建立一个有三大支柱的机制。这种机制的建立取决于三个方面:第一是系统工具，第二是系统，第三是文化和观念。

那么，亚马逊是如何一步步建立这些机制的呢？如何扭转企业的发展？请注意明天水都君的分享。