黄光裕假释出狱 国美向10万亿市场进军会更顺利吗？

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2020年6月24日，北京法院官方微博发布公告称，黄光裕依法获得假释，假释考验期从假释之日起至2021年2月16日止。

当天早些时候，许多媒体证实了这一消息，国美股价也相应上涨。其中，截至6月24日收盘，国美金融科技上涨47.3%，目前股价为每股1.09港元。国美的零售额增长了约17.39%，目前的股价为每股1.62港元。

人们更好奇的是，国美创始人能否带领国美再次崛起。

今年以来，国美先后与品多多和京东达成战略合作。其中，品多多认购了期限为2亿美元的可转换债券，京东认购了国美零售发行的期限为1亿美元的海外可转换债券。

事实上，国美近年来行动频繁。2017年，上市公司国美更名为国美零售，并开始了一系列战略转型。《中欧商业评论》观察了2018年初国美的零售转型。今天，我们再次发送这篇文章，与您一起回顾国美电器在零售领域迈出的重要一步。

中国私营企业的平均寿命只有三年。国美已经活了33年，苏宁30年，阿里巴巴21年，京东16年。中国改革开放的商业历史只有40年，生活是一场胜利。从这个意义上说，国美无疑是成功的。但成功或失败不仅仅是资历。对于今天的国美来说，问题变成了:

在从无名小卒变成挑战者，成为赢家，甚至成为规则制定者之后，国美作为挑战者将如何应对？

2017年，上市公司国美更名为国美零售，内部整合互联网领域，外部投资产业链布局，从销售家电转向销售与“家居”场景相关的一站式服务...国美零售实施的一系列战略转型行动势不可挡，传递的只有一个信息——国美正在由内而外发生变化。

01

“老兵”没有死，只是在垂死挣扎

国美错过了电子商务的机会，这是旧闻，所以细节不再赘述。但正是因为如此，国美今天专注于复兴。绝大多数战略，甚至许多事后看来无比正确的战略，都是当时内外环境所迫使的。国美电器恢复电子商务之路有三个关键点:

2003年，国美在线商城开始试运行

淘宝网今年刚刚成立，刘一年后才进入网上市场。毫无疑问，国美在电子商务方面有了第一次机会。而在同一年，由于非典，国美在线收入达到2100万元，比销售计划高出近10倍，但与90多亿的线下板块相比，却是无味的。主营业务的巨大成功已经成为一种负担。对于阿里和京东这两家专注于独立运营的公司来说，电子商务是唯一的出路。

2013年，国美录得上市以来的首个财年亏损

这是迄今为止唯一的一次。原因在于2010年以来增加了对电子商务的投资，如先后持有和收购久保网，并与国美电器的电子商务部门国美在线并行运营。因此，电子商务在早期阶段投入了大量资金，一向以稳定利润著称的国美电器选择了“烧钱”的克制，并在今年年初整合了国美在线和久巴网络以降低成本。在巨额风险投资的支持下，以JD.com为首的电子商务平台迅速开拓了自己的领域。尽管持续亏损，JD.com今年首次超过国美。

2015年，集团首席财务官方巍是互联网行业的首席执行官

最初的电子商务业务继续发生变化。首先，从国美在线横向扩展到美新，主要是基于社交电子商务、纵向电子商务酒窖、服务平台国美管家和海外采购。然后，根据各自的表现，做了减法，海外购买逐渐减弱。酒窖被整合到国美在线，国美管家和美心脱颖而出。后者更名为国美电器。去年，又进行了一轮减法运算，国美在线和国美plus合并成了国美应用。过了一会儿，组建终于敲定，但回头看，京东和阿里已经在2014年和2015年上市了。第三方不可能介入各类电子商务的争议。与此同时，“实体店死了”、“网络思维”和“流量为王”。这种观点很受欢迎...

成本第一，大企业在保持成功和创新之间选择，创始人缺席等等，这使得国美在电子商务的道路上步履沉重，而最大的成本是时间，尤其是在速度第一、赢家通吃的行业。因此，国美电器重新推出电子商务似乎处于两难境地，综合平台没有突破的可能。细分的垂直平台对国美来说还不够大。国美的最终行动路径是“向下赋权”。由于在线模式已被修复，最好回到旧的线路。(编者按:从2017年到2019年，国美门店数量持续增长，从1600多家增加到2600多家。线下商店和网上商店的结合可能会令人惊讶？

必须说，国美毕竟已经在零售业待了几十年，并且仍然领先行业的趋势和认知一步。虽然在电子商务上“起得早，落得晚”，但早在2014年左右，国美就提出了线上线下整合的概念，重新定义了商店的全渠道概念，并开始在实体店整合虚拟现实影院、网吧、电子竞技、烘焙等新元素。

本质上，这与马云两年后提出的新零售计划完全一样。唯一不同的是，国美的全渠道仍是在线分红继续流动的时候，所以应该很尴尬；马云提到了新的零售业务，因为他马上就要遇到交通高峰了。所以在过去一年左右的时间里，电子商务老板增加了商店的数量，商店的价值再次凸显。国美终于等到了一个好时机。

02

重新定义销售什么和如何销售

随着更多的概念和噱头，零售业的演变无非是向消费者提供更好的商品和服务。线上和线下只是渠道的不同，在不同的发展阶段有不同的侧重点。本质上，这个行业竞争的是理解和提供好的商品和服务的能力，背后是成本和效率。对国美来说，复兴的本质在于重新定义卖什么和怎么卖。

显然不可能只卖电器。在30年的眨眼之间，家用电器的消费已经从高频率变成了低频率。虽然这仍是一个1.4万亿元的市场，但由于需求减弱，进入门店或网上购物的消费者数量已经开始减少，国美必须重建高中和低频产品的组合。它不能完全脱离家电的主营业务，但也自然延伸到更大的板块。立足点选在家电、家装、家居和家居服务相结合的“家”，家装和家居市场规模分别约为1.5万亿元，家居服务市场整体规模为5.6万亿元。国美已经从1.4万亿元的市场进入了10万亿元的市场。

进入一个10万亿的市场并赢得它的份额是两个概念。对于国美来说，更重要的是如何出售它。分解后，三个主要的问题面对面出现:

首先，尽管任何商品都可以在网上上架，但这并不意味着仅仅通过改变sku类别就完成了业务转换。用户如何意识到国美已经真正改变了？此外，移动端的流量竞争已经达到白热化水平，百度、阿里、腾讯和JD.com占据了绝大部分流量。苏宁和阿里是一家人，腾讯和JD.com是一家人。一直保持中立的国美如何获得份额？

其次，尽管国美拥有近1600家门店，但消费者仍将国美视为电器超市。国美如何才能无缝转变其线下商店，并把自己从一个电器商店转变成一个“家庭与生活”的场景构建者？

第三，尽管“家庭服务”的贡献最大，但这个市场极其分散。国美如何激发和整合这个市场，并很好地销售其服务？

重新撬开绳子

解决问题依赖于人才。林杰在2017年加入国美，当时他是国美互联网的首席执行官。他以前的职业经历主要集中在互联网和广告公司。在国美，林杰的任务是通知老用户国美已经改变，激活近2亿现有用户，同时获得更多新用户。

受场景而非商品的驱动，林杰和他的团队在国美手机上打出了第一张牌。例如，厨房、浴室、客厅和卧室是选择端的主要场景。用户不是选择某个抽油烟机或马桶盖，而是在在线家庭场景中完成购买。另一个例子是情感场景，新毕业的年轻人、新婚夫妇、准妈妈、新爸爸，甚至岳母和儿媳对“家”有完全不同的理解和需求。只有通过非常精确的细分呈现场景，新的品牌形象才能得以传播。

用户获取也需要新的想法。在流量方面与互联网巨头竞争是不明智的。国美的策略是利用社交互动和分享。国美应用的产品形式是“美店”(以前的“美新”)——每个用户都可以在上面开店，没有成本和库存。产品选择和物流配送都基于国美平台。用户所要做的就是将店内产品链接到自己的社交平台上分享。一旦交易发生，用户将获得回扣。例如，一个用户开了一个“美丽商店”，里面有国美平台上所有的粉色产品。用户在社交平台上不断传播后，国美的用户购买成本大幅下降。

店铺装修的差异化

线下商店的复兴是一项重大工程。程琳和孙冲都是“老国美”，一个是负责线下业务多年的副总裁，另一个是2010年国美推出互联网业务时加入国美的资深人士。2015年，他开始为国美实体店的升级和转型做准备，并成立了一个30至40人的团队来开展内部业务。团队不仅要完成线下商店的选址、规划和流程控制，还要负责在线流量的导入和对接。

2017年6月，国美牵头投资爱空 c房轮融资，并切入硬穿；今年8月，国美第一家家装体验厅落户北京马甸鹏润店，两个月销售额超过2亿元，远远超出预期。(编者按:根据其财务报告，国美在2019年建造了564个客厅，同比增长14倍。(

这一成就背后的逻辑是:最初的实体店、家电的地位是支离破碎的，但现在都展现在“家”的场景中。我们应该知道，70%购买家用电器的消费者需要家庭装修服务，而93%至95%需要家庭装修服务的用户需要购买家用电器。一群需求重叠的人需要先去两家商店。国美体验馆应提供一站式服务。消费者喜欢的家用电器可以直接扫描和购买，你看到的就是你得到的；国美也可以提供高档的家居装修。

除了计划在一、二线城市翻新的500个家装体验厅外，国美分布在中、低端城市的门店资源也应进行翻新，以数字化为核心。

方巍表示，未来，国美将有更多的中型门店通过数据和技术授权成为社区门店，具体体现为“立体门店”和“虚拟现实连锁”。所谓的“立体商店”意味着追求线下体验和线上标准化。每个社区商店都有一个互动的大屏幕，高端产品在商店里展示，长尾和标准化产品在网上展示，以最大限度地提高选择和库存的效率；“虚拟-真实链”是使用技术手段使消费者不用离开家就能完成购物。例如，消费者要求在家中测量好的冰箱高度是100厘米。通过视频对话，店员最近在店里找到了相应尺寸的产品，并向消费者推荐。

服务平台专业化

最大增量市场的“家政服务”的关键工作交给了叶世炎领导的管家团队。叶世炎也是一个“老国美”。他和他的团队将国美管家定位为连接消费者、合作伙伴和整个国美操作系统的服务平台。该平台是左边的一个工具，即消费者从离开商店的那一刻起所产生的所有行为都是电子化的，如家电配送、电子发票、智能客服和会员营销的集成和可视化；向右打开平台，进口国美现在以家为核心的各种商品，使服务的低频行为逐渐变成高频；向上查询数据，连接国美的整个会员系统、物流系统、安装系统等。，并实现用户标注；下行各大电器制造企业。

向下联动尤为关键，因为其他三个方向都可以在国美完成，但与外部合作伙伴的联系涉及利益分配，这也在一定程度上决定了国美管家到底能做多少。以家电维修为例，虽然国美拥有近2000人的售后团队，但产品首先是由品牌来区分的，同一品牌产品不同批次之间存在差异。只有制造商最了解一些维修中涉及的核心设备。国美的判断是，必须允许专业人士做专业的事情，通过自营和合资服务平台(保修期内免费、超额保险费用、合资服务和制造商)，有可能陷入极其分散的“家庭服务”市场。

与面向C终端的国美应用不同，国美管家首先将移动终端的焦点放在这个超级门户上，连接对象主要是B终端。腾讯投资的58个城市钱包里都有一个一流的入口，而家电维修核心业务的金牌商家之一就是国美管家。国美还在2017年11月底完成了对tcl家电售后服务提供商的A轮融资，其逻辑与合并B端相同。对于叶世炎和整个管家团队来说，建立敬业精神是第一重要的事情。

秘密都在供应链中

社交分享、场景再造、店铺升级和服务平台再造只是国美复兴战略中看得见的部分，而杀手是基于核心供应链的系统整合能力。国美最本质的核心竞争力一直在供应链中。变化在于，以前的供应链只专注于家用电器，现在的供应链是面向家庭的，并向外扩展。可见部分解决了流程问题，关键的选择和交付能力取决于供应链。

方巍表示，当国美进一步整合包括家电、家装和家居装饰在内的核心供应链时，将会出现更多差异化产品，它们可以相互结合。例如，国美做硬装修，在达到某个区域或装修钱后，家用电器甚至可能不收钱，这是基于核心供应链。虽然京东和阿里今天已经进入相关领域，但他们并没有对国美构成致命威胁。首先，因为两者都定位为综合平台，所以“家庭”业务只是其中一条线，集中度有限；其次，只有打击国美的标准化产品才有可能。

03

期末考试刚刚开始

从国美复兴的核心部署来看，有不少已经实施，甚至进入标准化和复制阶段，有些还在规划之中。总体而言，国美仍处于转型的关键时刻。以方巍为首的国美互联网团队计划到2020年将整个国美“家居生活”的市场份额提高到3%，相当于10万亿元的市场规模，这意味着国美整个平台的交易额将达到3000亿元，几乎是今天的三倍。

当然存在不确定性。外部因素首先来自竞争对手的变化。方巍表示，任何拥有供应链系统的人都是国美的竞争对手，京东、阿里或苏宁可能不会是国美未来最大的市场份额。例如，今天的小米是潜在的竞争对手之一，或者是没有供应链能力但有现场能力的家装商店，或者是没有现场能力但有供应链的家电家具制造商。有了万亿美元的市场，更多的竞争对手将会出现。到那时，国美会准备好吗？

更关键的因素来自内部。尽管核心供应链是国美的看家本领，但毕竟它需要大量的线上和线下合作以及快速的系统迭代。整个互联网行业只有2000名员工，而国美有30万名员工。传统的线下决策机制强调尝试和错误，扁平和无边界的互联网价值和沉重的过程，沉重的批准和沉重的预防，能更好地合作吗？如何重新评估员工的关键绩效指标，例如，作为一个重要的地面力量，参与“美国商店”共享的10万名国美一线购物指南，如何激励他们更好地将他们不变的线下状态转化为连接在线和线下的关键节点？像方巍、程林和孙冲这样的“两栖动物”既负责传统业务，又领导团队扼杀新业务。他们如何更好地设计人员和组织的过渡机制？

黄光裕出狱暂时提振了国美的股价，但对国美而言，期末考试才刚刚开始。

注:文/潘，公开身份:中欧国际工商学院。