创业公司CEO的三大核心任务

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初创公司的首席执行官可能是最繁忙的职业之一。许多首席执行官就像救火队长，不断解决公司中的各种问题，如运营、技术、招聘、融资等。对于缺乏人力的初创公司来说，这种情况似乎很难避免，但首席执行官越是打理一切，就越有可能发现自己的公司一团糟，离最初的目标越来越远。

著名投资者弗雷德·威尔逊(Fred wilson)解释了他对初创公司首席执行官角色的定义以及首席执行官应该关注的任务:首席执行官应该关注三项任务，即设定公司的愿景和战略，并将其有效地传达给所有利益相关者；雇佣并留住公司中最优秀的人才，并把他们安排到合适的位置；确保银行里总是有足够的现金。

当然，首席执行官需要做的不仅仅是这三件事，但它们是核心。如果他们不能很好地完成它们，公司将直接陷入困境。

作为一名领导者，一家初创公司的首席执行官有一项重要的任务，那就是放眼未来。他一定知道公司的发展方向。因此，在创业的初始阶段，首席执行官应该与公司的创始团队成员建立良好的愿景和战略，并长期坚持下去。

一个好的公司愿景有哪些特征？

首先，愿景应该面向未来。它是基于现实情况和逻辑推理的对未来的合理想象。瞄准红海市场显然不如开发蓝海市场好。

第二，愿景必须清晰、现实。在设定愿景时，如果不注重实效，就不可能统一团队的思想并指导团队的工作。它必须从市场现实和公司自身业务出发，符合公司的特点，便于公司现在和未来的团队成员理解和实施，如阿里巴巴的“天下无难事”。

第三，愿景必须是可以实现的。美国前总统肯尼迪在1961年发表的一次讲话中提出，“十年之内，美国应该让一个人登上月球，并把他安全地送回地球。”经过多次载人航天飞行试验和着陆尝试，1969年7月，美国终于将阿姆斯特朗送上了月球。肯尼迪不仅提出了一个伟大的愿景，而且还提出了一个具体的、可衡量的、可实现的和有时限的目标。

光有一个好的愿景是不够的。通过将愿景传达给利益相关者来实现愿景是可能的，而最重要的利益相关者是公司的员工。阿尔法公社(Alpha Commune)投资公司的首席执行官分享了他的弯路:首席执行官想得太远，但未能及时与团队成员同步。发现问题后，他最终改变了做法，向团队成员传达并解释了自己思考的结果，以确保他们在将愿景转化为战斗力之前充分理解。

无论是在初创公司的早期阶段还是成长阶段，人才招聘和团队建设都是重要的任务，早期初创公司的首席执行官应该将50%的时间用于这方面。

在招聘之前，首席执行官应该知道他想要什么样的人。我们推荐的原则是:拥有适当技能、适当文化、强大学习能力和创业热情的人。

有合适技能的人已经有了在相关行业的相应岗位上奋斗的经历，也有了解决在这个岗位上遇到的问题的技能。他们更有可能帮助公司迅速形成有效的战斗力，并确保公司能够在早期运行。

文化上合适的人会完全理解并同意公司的愿景、目标和价值观。为了找到一个在文化上合适的人，我们不应该期待后培训的逆转，而应该在一开始就选择“合适的人”，因为你负担不起这么多的时间和成本。相反，如果选择了具有正确文化的人，他们将成为种子，帮助公司形成长期稳定的文化。

具有较强学习能力和创业热情的人能够更好地适应创业公司的工作环境，并与他们一起成长。初创公司正在一条几乎没有人的道路上运行。他们没有多少经验可以学习。他们需要自己探索许多事情，不可避免地会感到沮丧。如果创业公司的成员没有创业热情，他们会在遇到更多困难时退缩；如果你没有很强的学习能力，你就不能解决很多奇怪的问题。

关于组织团队和管理人才，还有一些事情需要注意。

Ceo应该在这一部分投入精力，不是说什么事情都是他一个人做，而是在早期寻找和培养合适的专业人员，在他们成熟后把事情交给他们负责，通过管理他们来保证事情的顺利进行。

优秀人才被公司录用后，更重要的是发挥他们的战斗力。一方面，公司需要有适当的激励计划；另一方面，应该允许员工流动和调动工作，以避免人才被束缚在不合适的岗位上。

除了让公司不断引进新鲜血液，首席执行官还应该有勇气解雇那些不称职的团队成员。这样的决定可能很困难，但是你反应越晚，对公司的负面影响就越大。

由于现金流管理不善，企业陷入危机的例子不胜枚举，而且每一个时期都会发生。最近的例子是共享办公企业和电子商务企业。阿尔法公社投资企业的几位首席执行官在内部分享现金流时一再强调管理现金流的重要性。

现金流管理是每一位首席执行官的基本功课，但它的原则并不难，即增加收入和减少支出。对于初创公司的首席执行官来说，开源可以分解为融资和销售；为了减少支出，有必要更有计划地使用现金，不要毫无意义地烧钱。

许多首席执行官更喜欢的开源方法是融资，这在与投资者打交道时投入了太多的时间和精力，浪费了公司的内部管理和业务改进。为了让下一轮融资顺利进行，一些首席执行官甚至用公司的少量现金烧钱购买数据。这种行为大多导致公司陷入深渊。

融资可以帮助公司在一段时间内缓解压力，但为了长期生存，首席执行官必须找到一种方法来保持公司收入。曾经有技术背景的ceo花了太多时间完善技术和产品(这是一种路径依赖)，但是产品有优势，收入不如朋友，融资也不顺畅。后来，他改变了策略，把技术问题交给专门人员来解决，把更多的精力投入到销售中(同时培训销售队伍)，公司的收入翻了一番，渡过了危机。

减少支出的方法有很多，但更重要的是一个想法，那就是不要无意义地烧钱，不要制造泡沫。在每个时代，都有公司通过烧钱而崛起，但大多数公司在泡沫破裂后消失，无法持续太久。那些能够为用户和顾客创造真正价值并通过收入模式运作的公司可能不会在短时间内爆炸，但可以活得更健康、更长久。