美团十年深耕：难以复制的系统性能力与难以跨越的竞争壁垒

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在全球范围内，阿里巴巴、腾讯和百度可以找到像亚马逊、facebook和谷歌这样的公司，但在本地生活服务领域，很难找到一个类似美团的商业模式来直接衡量。即使是美国团购的鼻祖groupon，也远非美团。根据最近一个交易日的数据，groupon的市值只有3.12亿美元，不到美团市值的1%。资料来源:《离石商业评论》，刘主编。

2020年3月10日，阿里巴巴集团的子公司支付宝召开了合作伙伴会议。在会议上，蚂蚁金服首席执行官胡小明正式宣布，支付宝将从支付平台升级为开放的数字生活平台，其口号将从“支付宝付款”改为“好好生活，支付宝付款”。支付宝此举被认为是阿里巴巴集团为应对美团崛起而增加对本土生活服务投资的核心战略举措。

阿里巴巴和腾讯是目前中国领先的两大互联网巨头，美团是仅次于这两大互联网巨头的第三大互联网企业，其创始人王星也被公认为新生代企业家中的佼佼者，因此未来谁将在本土生活服务领域赢得这场战争已经引起了公众的关注。

阿里巴巴和美团在为本土生活服务而战的同时，也在为电子商务、支付和云计算而战，比如电子商务和京东、品多多、支付宝和支付，以及阿里巴巴云和腾讯云。然而，与阿里不同的是，阿里是这些领域的行业领导者，他远远落后于美团，不管他是在商店购物还是在家里购物，但他却将领先的美团视为落后者。

那么，阿里巴巴集团能成功挑战美团吗？一个非常重要的因素是美团是否建立了一个在生活服务领域阿里巴巴无法撼动的竞争壁垒。

在全球范围内，阿里巴巴、腾讯和百度可以找到像亚马逊、facebook和谷歌这样的公司，但在本地生活服务领域，很难找到一个类似美团的商业模式来直接衡量。即使是美国团购的鼻祖groupon，也远非美团。根据最近一个交易日的数据，groupon的市值只有3.12亿美元，不到美团市值的1%。

分析背后的原因是美团在过去的10年里深入参与了当地的生活服务领域，并不断迭代和发展自身的能力，从而在当地生活服务领域的核心环节，即B端商户和C端用户，建立了其他企业无法复制的系统能力。

首先，在商家方面，围绕“吃得更好”这一领域，美团不仅实现了中国最大的餐厅覆盖率，还实现了餐厅就餐、送货到家、原料到家的全覆盖。除了让用户“吃得更好”，美团还围绕“生活得更好”不断拓展服务范围，覆盖近200项当地生活服务，如旅游、住宿、旅游、电影、休闲娱乐、美容、婚姻、亲子、教育和培训，覆盖590万个企业。之所以能实现如此多的服务领域和如此大规模的业务覆盖，是因为美团在整个互联网行业中领先的线下运营能力，这种能力是由行业、城市和企业用了十年时间才突破的。

此外，美国代表团还深入行业的商业价格，了解需求的痛点，不仅为其提供营销服务，还提供一系列服务，如RMS(Restoraurant[/H/]ManagEment[/H/]System)、分销开放平台、快速通道、收银机和贷款等。，为企业提供信息技术系统、物流、供应链、金融等以技术为中心的服务，帮助这些B端企业提高业务绩效和效率

在用户方面，美团有三款专业生活服务应用:美团应用、美团外卖应用和公众评论应用。这些应用已经在全国4亿多用户的头脑中建立了牢固的用户意识、用户信任和消费习惯。一方面，这种信任和消费习惯源于美团供应方近200种商品和近600万商家的丰富服务；另一方面，美团专注于“高品质、高效率、高技术”和“低价格、低成本、低毛利”的三高三低原则，十年磨一剑，最终为消费者带来全面的体验优势。

例如，整个行业中用户评论信息最多的是在美国使团和公众评论应用程序上积累起来的，这样消费者可以很容易地找到质量最好的服务；在同一城市拥有世界上最大的配送网络，拥有近400万美国代表团乘客，支持外卖的高效配送；美团还有一个超过10，000人的技术团队。美团开发的“美团超级大脑”将使用一系列参数，如在每个餐厅烹饪菜肴的大概时间、最近的骑手的位置以及顾客的送货地址。在0.55毫秒内，计算出全局优化路径，这不仅使客户等待的时间最短，而且使骑手跑得最短。这使得美团一次交货的平均时间比手工快7-8分钟。是这个7-8。......

这样，越来越好的业务服务将吸引更多的用户和更高频率的交易，而更多的用户和更高频率的交易将为企业带来更好的业务绩效。更好的经营业绩会使他们对美团平台更有粘性，最终形成平台的良性循环效应。

美团平台的这种良性循环效应难以复制。一方面，由于美团提供的生活服务种类繁多，每一类的服务标准和服务流程都极不规范，差异很大。此外，美团围绕行业深度发展，做了很多分销和it系统等脏活，这使得美团在生活服务领域形成了多样化和复杂的系统能力。这种系统能力已经成为一个巨大的竞争障碍。其他企业很难投入同样的时间和精力。

目前，除美团外，中国还有两个准一线互联网巨头，JD.com和品多多。像美团一样，这两家公司可以通过建立多元化和复杂的业务能力，在竞争激烈的电子商务行业脱颖而出，最终形成与竞争对手的竞争壁垒。其中，JD.com主要通过品类扩张打造自己的物流，并在营销和供应链方面投入巨资，以覆盖更多用户和更多品类。正是由于其更加复杂的业务能力，两者在电子商务领域都获得了稳定的地位。

从目前来看，无论是商家还是用户，阿里巴巴都很难克服美团在生活服务领域建立的业务竞争壁垒，所以只能希望通过支付宝的流量优势和阿里巴巴的资金优势迎头赶上。但是资本和流动是决定当地生活服务战场的关键吗？不是根据历史案例。

2013年11月，美团正式推出美团外卖。美团外卖推出不到一个月，阿里巴巴旗下的淘宝点就推出了外卖业务。此后，百度还在2014年5月正式推出了百度外卖。当时，淘宝店和百度外卖比美团有更大的资金优势和流量优势。然而，经过几年的激烈战斗，到2017年底，没有流动和资本优势的美团成为这场收购战的最终赢家，其1700亿元的交易规模超过了其他收购企业的总和，而阿里巴巴和百度分别放弃了淘宝店和百度的收购。

此外，2016年冬季，饥民发起了一场名为“冬季运动”的大规模补贴战，在与美团争夺运力的同时，补贴了大量商家和用户，对美团当时的市场份额产生了一定的影响。然而，就在这个时候，美国代表团打起了胜仗，为“春节不关”做好了准备，最终成功成为行业内唯一一个在接下来的春节实现“春节不关”的外卖平台。由于春节期间的正常运营，消费者对美团的认可度大大提高，不仅挽回了春节前失去的所有市场份额，还增加了。所有这些都证明，资本和流动绝不是当地生活服务战场上的决定性因素。

然而，随着美团占据的本土生活服务市场规模不断扩大，并开始从新零售的角度对其实体电子商务构成巨大威胁，阿里巴巴越来越意识到本土生活服务是一个不可失去的巨大市场，因此通过建立口碑、饥饿收购和与支付宝深度融合，寻求翻身的可能，在本土生活服务领域卷土重来。

此时，以市值计算已成为中国第三大互联网巨头的美团，在流量和资本方面，已不再处于阿里巴巴的劣势。在流量方面，美团不仅有三个核心应用:美团、美团外卖和公众评论，而且有两个重要入口:美团外卖和九宫格公众评论；在资本方面，2018年完成ipo的美团拥有数百亿现金储备，2019年第三季度实现了19.4亿元的大规模利润，这使其不再害怕任何对手发起的价格战。

基于以上分析，我们发现美团已经形成了一个竞争壁垒，竞争对手很难撼动其业务。因此，阿里巴巴基本上不可能通过“大跃进”来冲击美团的领先地位。只有重复美团过去十年的历程，进行行业深度培育，弥补其在客户端和商户端能力的不足，才能在本土生活服务领域与美团竞争。

阿里巴巴过去在各种业务中的成功经验证明，它是一个具有巨大战斗力的企业。阿里巴巴能弥补未来生活服务领域的不足，赶上美团的能力吗？这要求我们动态预测两者的趋势。

2019年2月4日，美团上市后的第一个春节，王星发来了一封全体员工的邮件，他在邮件中说:“美团应该保持一颗正常的心，永远遵守商业规则，坚持做正确的事情。”与此同时，我们应该比以往任何时候都看得更长，并把它放到未来五年、十年甚至更长的时间里。我们应该扎实练习基本功，成为速度合理、步调均匀的耐力型长跑运动员。

不久前，王兴在美团成立十周年之际发出了一封内部信函。在他的内部信件中，他再次强调，“以客户为中心，长期耐心，坚持做正确的事情而不是简单的事情，拥抱变化，每天前进30公里，我不会，但我可以学习和练习基本技能...这些是美团过去十年的航标，并将继续指引美团的远航”。

在大量以往的商业案例研究中，《离石商业评论》发现，“企业”和“耐心”是大多数企业难以同时具备的两大优势。具有强烈进取精神的企业往往急功近利，欢欣鼓舞，缺乏耐心。耐心的企业往往喜欢保持现状，缺乏主动性。然而，从美团的历史成就和上市后的稳健表现来看，美团是国内少有的既有进取精神又有耐心的企业之一。

强大的进取精神决定了美团在未来将继续发展其业务和提升其能力，而战略耐心决定了美团将永远做正确的事情，继续在客户和商家方面实践其基本技能。时间长了，就会产生新的指数效应，形成更高的竞争壁垒和更深的护城河，给对手越来越少的翻身机会。

就阿里而言，当地人寿服务领域的每一项业务都利润微薄。只有把它们结合起来，实现超大规模和超高效率，才有可能实现利润。习惯于在电子商务和金融领域赚大钱的阿里巴巴一旦无法凭借资金和流量做出快速决策，它是否有足够的耐心在本土生活服务的战场上进行深度培养，将是一个巨大的问题。