美年健康俞熔：创业者最重要的是锻造内心、熬过拐点

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来源:童云峰基金

当疫情爆发时，美国的健康首次开始了两场关键战役:

对外宣传很快，几乎完成了。今年2月，美国卫生部向武汉派出了200名医务人员，与国家派出的医疗队统一。同时，它向公众开放在线免费咨询和其他服务。这些行为在私营医疗卫生企业中非常罕见。

内讧还在继续，我们只能赢，不能输。内部力量培养、数字化转型和组织变革运动已经启动。在美国健康的领导层看来，这一重大战略“不能再等了”，无论有多么困难和压力，都必须尽快完成。

作为中国领先的预防医学企业，美念健康拥有7万多名员工和600多个专业体检中心。如何快速应对环境变化和未来挑战是美国卫生部一直在思考的话题。

面对不可逆转的数字化浪潮，去年10月，美国健康将阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团和云峰基金作为重要的战略股东和合作伙伴，帮助他们提升数字化和智能化发展水平，搭建协同创新的技术平台。

我们邀请了美年健康董事长余荣先生，与他就如何应对特殊时期的业务中断、如何进行组织变革、如何平衡扩张与专注、如何在长期创业中保持一定的实力等问题进行了深入探讨。

回顾14年来在医疗行业的创业经历，余荣先生最深的感悟是“专注”这个词:他越是处在不确定的宏观环境中，就越是要增强自己的内在力量，打好基础，坚持专注于自己擅长的事情；只有当重点主业达到一定深度和厚度时，多元化发展才能拓宽企业未来的发展空间。以下是采访记录。

线下和线上|数字转型是美国健康第二次腾飞的唯一途径

问:作为一家主要提供线下服务的企业，美国健康不可避免地会受到疫情的影响。你对公司的业务和运营有什么反应？

俞蓉:从业务层面来说，简单概括就是四个字:开源节流。毕竟，我们是一个线下医疗消费服务行业，即使我们不运营，也有许多固定成本。因此，在疫情爆发的早期，企业首先要保持健康的现金流。我们把成本控制和现金流管理作为内部研究的重要课题。

在这个过程中，我们要积极变革，为后续业务做好储备和规划，如人员培训、内部优化等。体检行业有一个特点。用户可能在错误的高峰和时间消费。许多客户会将本季度的体检推迟到下一季度或下半年。

因此，我们要做好时差，在业务受到冲击的第一、二季度做好内部实力建设和现金流管理，为下半年业务可能出现强劲反弹甚至井喷的人才和服务体系做好准备。

这种冷热考验着企业的灵活性和运营能力。如果只盲目考虑上半年的压缩成本，下半年数量上来时，人力储备和资源储备可能不足，可能无法满足客户的需求。因此，我们应该保持良好的业务灵活性，天气冷时轻装上阵，天气热时有足够的力量应对需求反弹。这个话题我们前一段时间已经反复讨论过了。

问:由于这种流行病，许多线下企业加快了在线和数字化的进程。在美国你有什么健康措施？

余荣:通过这次疫情，我们发现整个经济活动向网络转移的趋势加快了，医疗行业也不例外。

对美国来说，线下场景在某种程度上受到了冲击和抵制。如何在线转移许多服务或适当的服务以及如何在线打开服务闭环是关键的挑战。二月初，我们整个在线团队开始行动。当时的焦点主要是在防疫上，团队做了很多信息工作，包括免费门诊和在线问答。

第二步是加快组织系统和业务流程的数字化转型。这项系统的工作开始于二月正式工作之后。在内部，有必要改变传统的组织结构。网上并不像网上从事电子商务和销售体检产品那么简单。

我们与云峰和阿里合作的核心是在组织形式和内部建设方面完成数字化转型，包括在线业务流程优化、数据中心建设以及基于大数据和数字化的转型优化。如果内部系统调整不当，将无法支持后续的网上业务发展。

第三步是加快网上业务的发展。削减开支是不够的，还需要开辟新的来源。今年，我们计划专注于在线开发。这里面有很多压力。并非所有产品都适合在线销售。传统的体检包由于其高度的复杂性和个性化，在网上传输后实际上普遍销售。

真正在网上畅销的是标准化程度很高的单品爆炸，因此未来在网上推出的主要产品将是特殊疾病筛查产品，如早期癌症筛查、糖尿病健康管理和女性乳房健康套餐。这要求我们创新产品。

问:像美年康这样规模如此之大的企业想要进行组织变革，会面临哪些挑战？

俞蓉:一个拥有成千上万人口的企业有它的历史轨迹和惯性，变革中必然有挑战。但即使没有这种流行病，这也是我们今年要做的。换句话说，这一流行病起到了促进和催化作用，给我们带来了巨大的紧迫感。

这是美国健康转型和第二次腾飞的唯一途径，但实际上别无选择。在这个问题上，我不能选择做还是不做，所有的路都通向罗马。即使我们不考虑这种流行病，像美国这样的企业要想实现下一次跨越式的可持续发展，也必须依靠我们的意识形态转变和战略调整。

去年年底的战略会议确定了数字转型战略。由于这一流行病，执行工作得到了加强，进展得到了加快，因为我们认为，这件事不能再等了，不管它有多困难和压力，都应该尽快完成。因为我们的体积实际上比较大，一旦方向明确，速度就会很快。

例如，我们应该在金融系统中实现垂直管理。我们最初的管理主要是基于当地的自我管理。现在我们已经调整了战略，加强了集团对一些关键业务的直接控制。作为连锁企业，它是加强风险控制、提高质量水平和持续优化绩效的重要手段。

我们计算过，系统安装后，中国的光学金融人员数量可以减少近三分之一，这是因为原来的系统不够好，基层员工做了很多低效的工作。新系统实现了更加集约化和数字化的管理，我们可以让更少的人以更高的质量完成他们应有的管理工作。

问:会采用大、中、小型前台的组织形式吗？

余荣:是的，这件很适合我们。由于健康检查行业是高度标准化的，它不依赖于某个专家的个人技能，而是依赖于严格的管理和质量控制体系，所以它适合于大、中、小前台的结构，中间的前台应该是厚的，前端可以改变。

入学与生态|体检平台是行业基础设施、生态圈的入口和创新孵化平台

问:这种流行病会给整个大型卫生行业带来什么影响？它会带来什么新的商机？

余荣:首先，有两点值得注意。首先，这场流行病是一场洗礼，它让每个人重新思考生命和健康。在过去的10年里，公众的认知不一定达到这样的强度，消费者在未来不可避免地会增加对健康的关注。这也将增加消费投资；第二，在公共政策方面，疫情将促使决策部门增加对医疗卫生基础设施的投资。因此，健康产业将在未来10年内实现大发展，这是我对产业大趋势的判断。

这两种趋势叠加后，未来医疗卫生行业将会出现许多新的机遇，特别是在预防医学和健康消费领域。人们重视健康，将来会加大对预防保健的投入，提高自身的健康素质，甚至健康保险。我认为相关行业有很大的创新机会。

此外，网络医疗和远程医疗也值得关注。有些慢性病可以在网上完成，从诊断和治疗到查询和服药。然而，有许多疾病，需要离线检查，拍摄，进一步的治疗和手术。这给美国的健康带来了巨大的机遇和挑战。在实现在线和数字化的同时，我们也为其他互联网医疗平台提供了一个很好的离线服务载体。因此，在未来，它不仅将为体检客户提供服务，还将帮助其他在线医疗平台形成闭环服务。

健康大数据也是一个非常有潜力的领域。现在每个人无论走到哪里都必须展示健康守则，所以不要低估它。这种健康代码在未来可以慢慢演变成个人健康数据平台，其背后的想象力非常丰富。

问:在美国健康之前，有人提出要建立一个健康产业生态系统，美国健康应该是一个健康入口平台，承载着预防性体检、健康管理、医疗服务和保险等衍生机会。你认为实现这一目标的时间节点会因为这种流行病而提前吗？

余荣:我们希望如此，但在现阶段，我们最重要的任务是建立内部力量。一方面，从短期来看，疫情对我们的业务有一定的影响，而且团队有更多的精力和时间，所以现在是加强业务学习和培训的最佳时机。

例如，我们最近采用了一种新的图像质量控制系统，第一批核磁共振读数与甲等医院的读数处于同一水平。最近，远程质量控制系统仍在临床实验室中使用，这是数字化改造的一部分。利用这个机会之窗，我们必须首先加强我们的基本技能，不断提高我们的服务质量。

基础巩固后，周边生态圈将更加繁荣。同时，周边生态圈的建设与美国主营业务的推广是互动的。例如，我们最近将推出几项新技术和产品，包括消化道癌症筛查、呼吸系统健康筛查、糖尿病健康管理等。这些子学科的内容一方面将加强我们主要体检业务的优势，另一方面将支持新业务的发展，这是一个积极的循环过程。

作为健康平台的入口，即将到来的美国新年也可以成为一个大的孵化平台，可以帮助一大批在疾病早期筛查、医疗ai和健康保险领域的优秀创新企业成长。这也是我们与云峰的合作理念，希望与云峰一起在周边生态圈培育好苗子。例如，前两年我们引进了胶囊胃镜的创新检测方法和先进设备，带动了整个市场。

有了这个入口，我们可以在预防医学领域的诊断和筛查技术上取得一些突破，包括基因、分子诊断、肿瘤筛查等领域。我国现在将重大疾病筛查视为一项重要的卫生政策，这对于我们的非公立医疗机构来说实际上是一个很好的机会。在治疗急重症方面，公立医院有很大的优势，但在筛查和诊断的科学性和准确性方面，我们有很大的优势。

我们的客户、数据和流量是构成生态圈的重要基本要素。在生态圈建设中，我们仍然紧紧围绕体检的上下游，继续通过外部创新赋予美国年力量，利用美国年的平台和流程支持先进技术的孵化和成熟，形成相互赋权的关系。

专注和扩张|当行业处于长期增长轨道时，对经理的要求就是专注

美国的健康发展历程

问:美国卫生组织近年来扩大了其组织。正如你之前所说，你应该尊重品牌自身的个性和团队。在这种情况下，每个团队如何保持一颗心，凝聚成更强的战斗力？

余荣:这些年来，我们一直在努力发展文化。多年前，我深入研究了阿里的组织文化，在与云峰和阿里形成战略伙伴关系后，我们加强了这方面的工作。例如，阿里对价值观的重新描述是“新六脉神剑”，我们在内部进行了专门的讨论，看看新旧价值观的区别，表现出什么样的态度，作为美国医疗行业的龙头企业，我们应该用什么方法来传递企业价值观，这应该以高层次的精神层面以及具体的方法为指导。

最近，我们建议所有的高管和干部读两本书，一本是《如果迪士尼经营一家医院》，讲述如何通过经营提高顾客对品牌的忠诚度；另一部是《MUJI解密》，讲述如何坚持质量，落实以客户为中心的核心理念。这背后是企业组织和文化的体现。

此外，医疗行业本身是一个价值驱动的行业，我们一直主张我们的核心使命是保护中国人民的生命和健康。一个优秀的医药龙头企业必须有精神信仰的支撑，这就是价值体系的构建。在选择合作伙伴时，我们首先要看核心团队的价值观是否匹配。如果它们基本匹配，集成后不会有大问题。近年来，我们与慈明和赵玫的融合非常好。

例如，在疫情期间，美国卫生部向武汉派出了200名医务人员，这在私营医疗卫生企业中非常罕见。当时，我们的领导考虑到中国大约有3万名医务人员，在这样一个关键时刻，我们不得不做些事情来支持受灾地区。

我们进行了内部动员，在24小时内，近3000人报名帮助疫区。一些参加过非典的老干部和专家通过各种关系找到了我，无论如何都希望站在第一线，报名的竞争非常激烈，这是我们没有想到的。之后，我们综合经验、能力、学科背景等条件，择优录取，组建医疗队协助湖北。

当时，通往武汉的通道被关闭了。2月20日，在接到国家卫生和健康委员会的通知后，scaa派出了一架专机将我们的队员送往武汉。我们是国家救援计划中包括的少数私人医疗队之一，该计划是与其他国家的医疗队一起编制的。3月24日，我们的队员成功完成任务，乘专机返回上海休息和隔离。我为他们感到骄傲。

问:当一个企业变得更大时，它经常面临专注于主营业务或多元化和扩张的问题。你如何做出判断和选择？

余荣:在这一点上，我们已经吸取了过去十年的教训。从我目前的评论来看，当一个行业处于长期增长轨道时，对经理和企业家的要求实际上是重点。今年我在美国谈了很多话题，重点是主营业务和提升内涵。这是一个非常清晰的表达，也是我这么多年来的认知回归和反思。

在过去几年中，我们分阶段进行了一些多样化的考虑。当时的战略和逻辑是为未来铺路，为未来储备，为一些新领域和新技术铺平道路。总的方向没有错，但我们也应该考虑什么时候是最好的时机。有时布局太早，效果不一定好。

当重点主业达到一定深度和厚度，稳定性达到一定水平时，多元化发展可以拓宽你未来的护城河。例如，当我们把体检业务提升到一定高度时，如果我们不能牢牢掌握一些先进的诊断技术、重大疾病的早期筛查技术、大数据和人工智能的重要应用，那么我们在体检行业的护城河就不够宽。

此时，生态圈建设不是简单的多元化，而是要让自己的森林越长越厚，护城河越宽，这反过来又是为了保护主营业务的发展，提高主营业务的竞争力。

但是我不太同意大跨度的多样性。如果我被允许在这个时候做生物医学研究和开发，或者康复和养老行业，表面上看它会在某种程度上与体检行业相关，但实际上，这种距离太远、跨度太长的多元化在我看来是不合适的。

由于卫生行业有许多不同的子部门，它们对能力和资源模式的要求也不同。预防医学的蛋糕已经够大了。中国未来最大的增长点之一是健康消费的升级。我们必须牢牢抓住这个机遇，搞好主营业务，培育生态圈企业。这已经是一个大游戏，足以让每个人一起奋斗多年。

企业家精神和毅力|企业家必须强迫自己不断学习。最重要的是锻造他们的心，度过转折点

问:你主修通信工程。当时，全国发行工作仍是主流。你为什么毕业后去了一家房地产规划公司？

俞蓉:当时，我们很多人都去了电信和邮电系统。当时，没有互联网公司的概念。然而，华为是在那时成立的，并开始招募人员。一般来说，去电信或邮电管理局和电信设备公司是主流。我的选择与我的个人性格有关。我仍然希望有所改变，所以我因为这个机会进入了房地产营销企业。

我希望在我职业生涯的早期，当我第一次进入社会的时候，我会更多的接触社会的各个方面。我们现在被分成前面、中间和后面。我认为年轻人应该更多地走上前台。不管他们在哪个行业，都应该更多地了解社会形态和变化，更早地接受培训。

那时，我对这个想法还不甚了解，所以我慢慢被与专业无关的行业所吸引。然而，学习科学和工程训练的基本逻辑仍然可以在工作中发挥作用和判断。

问:后来，你读了金融硕士学位和中医博士学位。你如何通过不断学习和跨国界交流来保持自己的动力？

余荣:事实上，我认为他们大多数都是被迫的。人性有一定的惰性，但因为企业要发展，你必须始终保持学习的态度。前一段时间，我看了特别受欢迎的伟亚的现场直播。以前，我从来没有真正理解过直播带来的商品，但现在我发现电子商务仍然可以做到这一点。

为什么我要看维嘉现场直播？因为在这个年龄，我们很容易根据过去的经验来判断真实的事情。特别是在卫生行业，变化很快，需要不断学习新技术、新方法和新管理理念。管理一个拥有成千上万员工的企业在各方面都承受着巨大的压力，这也是驱动力，迫使我跟上变化的节奏。

此外，在一个行业中，有时你需要跳出来看看。例如，中医教会了我不同的思维方式，让我可以从不同的角度来看待整个行业，甚至用中医的辩证思维来思考企业的发展。在后流行病时期，每个人学习和应对未来变化的能力变得非常重要。我们必须积极拥抱变化，努力学习新的知识和技能。

问:你曾经分享过一个有趣的总结:在20世纪90年代，创业依赖于勇气，在20世纪90年代，创业依赖于朋友，在10世纪90年代，创业依赖于精神。现在是2020年。你认为企业家现在在争取什么？

俞蓉:今天的创业可能不依赖于特殊的技能或铺天盖地的道路。但是有一点对这几代企业家来说并没有改变:锻造和锻炼心灵对于创业来说尤其重要。

过去容易获得的许多红利，如互联网红利和消费升级红利，现在几乎看不见了。在这种情况下，除了要有清醒的头脑、冷静的判断和良好的商业模式，对企业家来说，忍受心灵的锻造尤为重要。

像医疗行业一样，这是一场耐力长跑，是对企业家意志、素质和心理的一次巨大考验。创业之路对所有企业家来说都是非常孤独和漫长的。与其他技术和方法相比，如何在不确定的宏观环境中增强一个人的心脏在未来10年尤为重要。

许多企业最终被淘汰。我身边有很多医药行业的企业，刚开始确实很苦，但他们一直坚持，积累可能不是每天都那么明显。当有一天经过那个拐点时，爆发力仍然很强。

因此，我认为，如果企业家坚持正确做事，坚持正确的价值观，不受短期诱惑的影响，专注于自己擅长的事情，他们仍然会有很高的成功率。

问:你更尊重哪些企业家？

余荣:我非常钦佩马老师(马云)。在深入了解阿里之后，我觉得阿里对组织、文化和价值观的深刻理解为中国企业带来了很好的标杆和示范。过去有一种说法，东方企业最好搞半军事化管理，但现在像阿里这样的企业体现了另一种开放的管理模式，调动了大家的积极性。

另一位是华为的任。华为成立后不久，大学毕业生的起薪是当时市场价格的三至四倍。三十年前，一位企业家意识到人才是如此重要。我觉得任很有远见。长期以来，华为一直将人才视为最大的资产。我们的一些传统企业家总是认为土地、房屋、设备和资本是最大的资产。

问:很少从投资转向企业。在这个过程中你有什么感受？

余荣:在做生意的过程中，我还有很多缺点和不足，在管理方面我和优秀的工业企业家还有差距。就像前一段时间我去三亚的海底捞一样，有一个细节让我特别感动，我回来后会和同事们分享。凌晨一点钟，我饿了。我在附近找了找，发现只有海底捞打开了门。我去了那里后，发现仍然有80%的人出席。我发现了一个细节。当火锅吃完后，我经常不知道锅里还剩下什么。海底捞设计了一个按钮，可以自动提起锅底让你看。

这个小细节把我变成了粉末，我突然明白了为什么一个火锅企业能达到这么高的市场价值。一个企业可以在细节上不断改进，这代表了一种创新的企业文化，这让我很受鼓舞和激励。现实行业中优秀的企业家太多了，一批年轻的企业家也很优秀，所以我们要不断学习。

创业的节奏不同于投资的节奏。在投资和管理行业的过程中，有很多琐碎的事情需要你每天改进一点。在这个过程中可能会有些孤独，也可能没有所谓的亮点，但正是因为在这些细节上不断进步，你才会得到极大的满足。