一个20年物流老兵：行业处在最好的发展时代 要建百亿平台

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“最初的航班将通过将客户需求与供应商深度匹配，输出最佳的综合物流解决方案。”

第一次飞行于1991年建立，已经经历了29年。作为综合物流解决方案运营商，原航班的核心业务包括国内快递、国内空运输、港澳台专线、国际快递、国际空运输、国际海运、工程仓储、工程配送等。该服务覆盖全球200多个国家和地区

受COVID-19疫情影响，国际商务防疫物资运输需求增加。4月份，原航班业务同比增长50%。近日，企业家我黑马与黑马营第20期学员袁飞航董事长兼首席执行官郭小萍畅谈了袁飞航的创业历程和新探索。

以下是郭小萍的口述，由企业家I黑马编辑:

2000年，我加入了袁飞航，从基层销售文员做起，先后担任分公司经理、区域总经理、运营副总裁和总经理...2018年，我成为了袁飞航的首席执行官，并带领团队开始了第二次创业。

当我在2018年接手原班飞机时，我有一个特别头疼的问题，那就是公司长期没有核心产品。

这个问题的根源需要追溯原始飞行的发展历程:

早年，我们依靠四大国际快递巨头代理他们的产品和服务，并过了十年好日子。随着国内快递市场对外资企业的开放，这些企业开始自行布局重要节点城市，不再需要代理。

没有核心产品和服务，公司的发展将受制于人。在这种情况下，如果团队想要生存，整个销售方向已经发生了巨大的变化，也就是说，它开始无序地从客户那里收集各种业务。自从国际快递以来，我们还做了空装运，海运和国内快递...这迫使公司不得不处理各种资源，而且已经超过10年了。长期以来，原航班的业务几乎覆盖了所有的物流模式，包括陆路运输、空运输、海上运输以及国际国内市场。

对于大多数国内第三方物流企业来说，他们只能提供相对单一的物流服务，比如做国内市场的时候做国内市场，做国际业务的时候做国际业务，做空运输的时候做空运输...无论是物流解决方案还是线下资源协作，与竞争相比，

但对于客户来说，他们习惯于与传统模式下生产单一产品的物流企业打交道。我们的产品太复杂了。如何告诉外界原始飞行是做什么的，以及如何体现原始飞行的价值和特点是一个特别令人头痛的问题。

直到2019年4月，当我与业内大咖啡和媒体记者讨论时，他们一直在问原来的航空公司在做什么。与传统的单一产品模式下的三方相比，我提出了“新三方”的概念，即不同于传统的三方，原航空公司是一个新的三方，为用户提供最佳的综合物流解决方案。这一概念在业内教师的肯定下脱颖而出。当然，到目前为止，“新三方”已经被不同的企业赋予了更多的含义和不同的逻辑。

01

“三网一平台”提供全面的物流解决方案

为明确原飞行模式下“新三方”的概念，有必要引入原飞行业务模式。目前，我们定位为“三网一平台”。其中，“三网”是指销售客户网、运营服务网和资源协作网，第一个平台是指工业互联网平台(s2b2b)。

第一个网络是销售客户网络。据不完全统计，我国有70万家中小微型物流企业。然而，在许多子行业几乎没有大型企业，特别是大型物流行业，那里没有龙头企业。这是我们的机会。原航空公司以销售客户起家，具有很强的销售体系建设和管理能力。目前，我们有50家分公司。未来，我们将在中国重点客户城市和节点城市设立150 ~ 200家分子公司，建立销售客户网络。

第二个网络是运营服务网络。国内很多第三方物流企业都是单点服务，这在很多领域是无法覆盖的。袁飞航以150-200家分子公司的销售网络为基础，在中国和台湾的强力控制下，赋予了分子公司运营服务功能，创建了运营服务网络。

第三个网络是资源协作网络。物流公司最大的特点是资源协调。我们在全国重要节点城市建立了150-200家分子公司，在中国和台湾总部强有力的管控下，我们让分子公司与中国和台湾合作参与各地的资源协调管理。通过这三个网络，我们将服务于我们的直接客户——中高端制造企业。

一个平台是工业互联网平台。我们决定推出工业互联网平台的逻辑是，70万中小微物流企业面临着与原航空公司相同的问题，即产品能力、管理能力和资源协调能力不足。大多数都是夫妻档、兄弟档或七八口人的小公司，物流只是他们谋生的手段。事实上，它们是小的客户获取渠道。没有平台的支持，他们不仅做不到，而且也做不到。

目前，袁飞航通过建立强化中国、台湾和小前台的模式，服务于当地分子公司的销售团队。通过进一步升级，我们不仅可以服务当地的分子公司，还可以服务各地的中小物流企业。作为一个平台，我们不仅要出口产品和服务的价格，还要出口管理培训和文化。

我们已经在物流行业工作了20年，我们比许多英美烟草公司的人更了解物流公司。无论我们向中小微物流企业出口什么，归根结底，都是为了帮助他们赚钱。我们已经为数百名原航班的销售人员赚了钱，我们知道如何帮助这些中小型物流企业。与一些平台加入中小微物流企业的模式相比，我们将更有基础，更受欢迎。

基于“三网一平台”的模式，我们不仅可以服务于中高端制造企业，还可以服务于国内众多的物流小乙客户，从而将客户需求和供应商之间的资源进行深度匹配，输出最佳的综合物流解决方案。

02

错过的机会

我在2000年加入了最初的飞行，当时很多企业，比如SF Express和Debon，都远不如现在强大，尤其是Debon，当时它的盈利应该不到10亿英镑。现在已经达到200亿，而我们还有10亿。

原来的航空公司错过了许多行业变化和社会变化带来的机会。我感到心里特别痛，我们害怕再次错过。

从另一个角度来看，最初的飞行已经有这么多年没有发展了，而且还在继续。在我看来，核心原因是销售团队的薪酬激励机制起着关键作用。原航班销售团队的薪酬体系已经有所提升，这是28年来唯一可以解释支持原航班的东西。

03

第二次出发

自从我成为原航空公司的董事长兼总经理以来，我做了两件事:股权激励和产品研发。

首先，我们在去年的一次试点之后，在分子公司推出了一个具有原始飞行特征的合作伙伴系统。

最初的飞行有三个特点:

1.多层次的。也就是说，从高到低，从高到主席和区长，到普通员工和职员；

2.多维的。无论是销售，还是人力资源、财务、运营，司机都可以作为合作伙伴参与；

在最初的几千人中，只有40%是销售团队，60%是中层或后台团队。如果中间办公室和后台团队做得不好，400名销售人员的工作将非常困难。这是相互的关系，不是相互的关系。因此，中层和后台团队成员有必要享受企业发展带来的红利。

3.等级分离。原来的航空公司有几个分公司，在分公司工作的员工只会为公司做好工作，而对整个公司关注较少。一个团队不能由一个人来驱动，而是由一群人来驱动。因此，我考虑设计一个三维交叉系统，这样1000家原有航空公司中的300或400人可以像我一样关注公司的未来，关注公司的产品建设，降低成本，提高效率。

企业希望员工有主人翁意识。如果员工不能成为主人，他们怎么会有主人翁感呢？如果你想让员工成为主人，你需要与员工分享企业成长的成果，共同打造企业的未来。最近，我们召开了2019年合作伙伴分红大会，这是一个真实的例子，而不是傻瓜。

文化是企业的核心竞争力。虽然很多企业家都说过这句话，但我个人意识到文化不是贴在墙上的口号。就原航空公司而言，我将其企业文化概括为八个字，即共同创造和分享。在共生文化下，我希望原来的飞行能成长为一个共生的平台。

有一本书叫《你学不会海底捞》。我从未想过我能学会它。背后的逻辑是员工和企业的利益是紧密联系在一起的。海底捞的大堂经理可以开宝马上班，我这个董事长可能没有他们的信心。此外，许多老板要求高管了解华为的流程。在我看来，学习华为不仅要学习它的流程，企业的老板们也应该学习华为的模式、逻辑和文化。

第二，原班飞机一直缺少核心产品，所以成立了产品研发部门。

在内部组织方面，我们设置了人员和内部审计，建立了信息系统，加强了信息协调。目前，我们的cto是从清华大学毕业的归国人才。此外，我们还成立了专线事业部、海运事业部和利润成本中心。

从试点的角度来看，我们取得了良好的效果。只要我们很好地完善组织并连接外部资源，我们一定会实现快速增长。

04

补充短板

物流行业是一个看似苦不堪言的行业，其大部分员工文化程度较低。现在，各种资源和人才正在涌入。在我看来，现在是发展物流业的最佳时机。我们已经赶上了我们国家几千年来从未经历过的巨大变化，所有这些变化都出现在这个时代。

相对而言，物流业是一个低利润行业，依靠规模来获取发展机遇。同时，物流业是一个没有上限的行业。在13万亿的物流市场中，大票物流和汽车运输占据了很大的比重。在这个领域，没有标杆企业。这是我们的机会。如果原航空公司想要超越，它需要匹配自己的能力与这个时代。

从我们自己的角度来看，最初的飞行非常低调，这有好的一面，但坏的一面是我们失去了停靠资源的机会。我们清楚地意识到团队和我自己的缺点和不足。对于团队来说，我们需要资金和资源。就我个人而言，我也需要成长。

因此，除了报名参加第20届黑马训练营，我还报名了深圳创业投资集团执行总经理刘刚先生的黑马加速实验室，希望得到黑马资源的祝福。

目前，受疫情影响，各国纷纷关闭边境，国际物流能力非常紧张，这是目前整个物流业面临的挑战。就原航空公司的整个团队而言，我们挺过了金融危机和次贷危机。

目前，国际业务中防疫物资的运输需求有所增加，我们4月份的表现比同期增长了50%。与此同时，我们仍然非常焦虑，积极自救。如缩小团队、优化整合分支机构、积极对接大客户等。

今年，我们希望实现良好的业绩和利润增长。只有这样，我们才能在资源和资本面前有足够的信心。我相信，只要有一定的资源和资金，原来的飞行平台将会变成100亿元，甚至1000亿元的平台。