为什么你的股权激励无法激励员工？

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在初创公司，使用股票期权来吸引和激励员工是常识。然而，在实施股权激励计划后，许多企业发现“理想没有变成现实”——不仅效果不好，甚至得不偿失，所以最好不要这样做。

一方面，创始人喜欢和讨厌股权激励，害怕股权被分成错误和无效；如果你不这样做，你会害怕落后和竞争对手争夺人才。另一方面，员工对股权激励不感兴趣，“老板又在画蛋糕”，“这只是一张白纸”，“说实话，能给多少现金收入”。

那么，股权激励是否应该实施？似乎每个人都喜欢的东西，为什么完美着陆如此困难？什么决定了股权激励的实施效果？什么样的股权激励方式能更有效地吸引人才和激励员工？如何将实时贡献和动态激励结合起来？

近日，经纬人力资源团队邀请奥罗拉律师事务所首席合伙人周丽霞向创始人和企业高管讲解如何在当前充满挑战的外部环境中，充分利用其宝贵的股权资源，留住和激励核心骨干，带领团队渡过危机。今天的文章是共享内容的汇编和摘录，希望能给你一些启发性的想法。以下内容:

至于股权激励，许多创始人可能会简单地认为，通过应用期权或虚拟股份的框架可以很容易地实现，而且许多方面都没有详细考虑，因此最终的结果大多是无效的，甚至适得其反。

做股权激励时，创始人必须自问:为什么要做股权激励？你的目的是什么？我希望股权激励能帮助企业解决组织中的任何问题。你真的需要它吗？还是仅仅因为别人在做，我就盲目地跟随潮流？无论从薪酬还是组织发展的角度来看，股权激励的所有工具和方法都应该服务于企业战略，也就是说，企业现阶段存在哪些问题，你希望公司未来走向何方？

每一个创业者都是以自己的初衷和想法来创办公司的，但就公司的整体发展乃至法律而言，最终的趋势和路径并没有太大的不同，大致有三类:上市、家族继承或并购和退出。

股权激励毕竟不是简单的薪酬机制，而是一种分配机制。然而，现代企业中70%以上的问题在于分配机制问题没有得到解决。

分配机制服务于企业的战略，也就是说，公司现在处于什么阶段，什么问题急需解决，公司未来将走向何方。我们常说“从头到尾”。我们今天做什么以及如何做取决于我们的目标是什么以及我们未来的发展方向。因此，进行股权激励也是基于创始人为企业设计的发展路径来决定应该选择什么样的激励模式。

例如，一些初创企业所在的行业在短期内不可能上市，创始人甚至没有考虑过上市计划，但他们也顺应潮流，向员工发放期权。不管期权是否适合这个企业，如何构建结构，以及如何确定期权的具体数量和价格，这种激励的效果已经大大降低。

因为员工对期权的期望是，公司上市将创造财富和神话，他们手中的期权价值将立即翻倍。我给了员工一个选择，然后告诉员工公司不会上市。这位员工觉得他手中的期权没有希望，在未来也毫无价值。如何辞职是公司的最终决定。因此，我们知道，当我们这样做的时候，这种激励效果不会很好。这就是为什么我们说清晰的战略是良好激励的先决条件，而公平激励服务于你的战略。

股权激励有许多具体的形式，但从法律上讲，特别是在早期的有限责任公司，它们不是上市公司。只要不违反法律规定，它们就留给许多公司根据自己的情况和想法进行设计和达成一致。常见的形式分为三类四种股权激励方式:直接持股、期权、限制性股票和虚拟股票。

实际股权激励分为直接股权激励和限制性股权激励。

直接持股是指通过公司奖励或参照股权的当前市场价值向激励对象出售股权，使激励对象能够立即直接获得股权并享有股东权利。

限制性股权是指公司根据预定条件向激励对象授予一定数量的股权，激励对象以一定的折扣价购买并锁定现金，但只有在满足特定条件(工作年限或绩效目标)时，才能逐步解锁、出售和受益。

与直接持股相比，限制性股票有更多的“限制性”条件。无论是直接持股还是限制性持股，都会立即授予员工，然后直接持有公司的股权。

实股激励模式更多的是基于员工的伟大历史贡献。如果他们在没有历史贡献的情况下直接给予股权，员工很容易对自己的权利置之不理，这不能起到激励作用。

此外，许多企业更注重“给予”环节来吸引优秀员工进入，而忽略了员工离职后持股的退出:员工离职后会变成外部股东，后续的公司融资和上市需要股东签字时进行协调，这可能会影响公司融资或上市的进度。

因此，初创企业在选择激励员工的方式时应该仔细考虑真正的持股方式，而上市公司或即将上市的公司可以考虑这种方式。

期权激励是指激励对象有权在未来一定时间内以预定价格和条件购买一定数量的公司股票。

期权激励不同于真正的股票激励。它不会马上给员工公平，而是给员工一种权利。将来，通过行使这一权利，他们可以获得公司股权。锁定期和行权价格在期权授予时确定，这是相对确定的。

期权激励是目前大多数创业公司采用的方式。

虚拟股权以协议约定的形式授予员工一定数量的虚拟股权或虚拟股权期权，员工仅享有虚拟股权的分红权和增值权。

赋予员工虚拟股权的好处是可以从企业的角度避免工商变更的登记手续，减少一些后续的麻烦(毕竟员工有流动性，比如在授予实股后将员工登记为股东，离开公司时需要从企业股权管理的角度重新登记工商变更，不再将辞职员工登记为股东)。然而，员工可能对虚拟权益有些担忧，毕竟虚拟权益是“虚拟的”，激励员工的效果可能会受到影响。

不同的激励方法各有利弊。没有一劳永逸的股权激励计划。对于企业来说，最好不要希望一个模型适用于所有场景。在实践中，必须结合发展阶段和企业文化对不同的员工做出不同的激励安排，并进行动态管理。

股权激励的任何方式、模式和方案，就像我们世界上的任何方案一样，都有优点和缺点，没有一种模式是完美的，可以解决所有的问题。因此，这就是为什么在进行股权激励时，必须根据企业的阶段和特点选择激励模式。

一个阶段主要取决于期权，下一个阶段可能更适合限制性股票。在这个过程中，当激励不同的人时，一个公司可以使用两个甚至三个股权激励模型，这些模型在一个阶段中结合使用。根据不同的人群和不同的情况，不同的激励措施可以优势互补，劣势互补。

在实践中，短期和长期的平衡可以通过配置方案来实现，包括期权和虚拟股票。期权解决了对员工的长期约束激励问题，而虚拟股票解决了直接利益分配问题。

该方法较好地解决了长期约束和短期利益分配问题。一方面，员工获得的虚拟股权红利可以帮助你在现阶段得到这种红利利益的保护；另一方面，当你每年获得期权所有权时，你可以预期未来的长期价值增长。二者的结合也可以借鉴。

在股权激励方案的设计和实施过程中，决定股权激励是否有效或员工是否购买的最重要的问题在于给予多少股权激励。股权激励的价值是什么？

众所周知，股权激励给未来带来希望和期待。它不仅刺激员工与企业共同创造和实现，而且具有很大的不确定性，这就挑战了人性中对风险的厌恶。因此，股权激励能否有效很大程度上取决于一个词“信任”。员工是否相信、相信股权的真正价值、相信股权的未来增值，并相信通过共同努力，他们可以分享企业发展的成果。

我问过许多创始人，你真的知道你在给员工他们想要的东西吗？你真的了解员工的真实想法吗？当许多创始人进行股权激励时，最大的问题之一是他们认为股权激励太简单了。如果他们给员工，他们应该心存感激，全力以赴，就像为自己的家庭工作一样。这也是很多股权激励。从一开始，它就注定要有结果，而且不会有效。这不是股权激励工具本身的问题，而是操作和实施的问题。

实施股权激励是一个与员工反复碰撞和沟通，并不断引导他们达成共识的过程。达成的共识越好，员工越相信，股权激励就越容易产生结果:

通过对受激励员工的一对一访谈，我们可以了解他们对当前薪酬和激励的满意度，他们对实施股权激励的想法，以及他们对股权激励的数量和价值的看法和认知。

员工想要选择吗？或者其他激励措施？员工想在上面花钱吗？你想花多少？企业的公平在员工心中有价值吗？价值几何？员工期望的锻炼条件是什么？等等。

在许多情况下，我们得到的采访和研究报告与创始人的想象有很大的不同，所以发布计划的过程是为了尽可能地调和和平衡双方之间的分歧，因为如果这种认知上的差异在股权激励开始时没有得到解决，股权激励的效果基本上就不值得期待。如果双方的认知差异很严重，甚至各种方法都不能很好地解决，还不如建议创始人暂停股权激励，因为这样做肯定是徒劳的，浪费时间和公司的股权，那么何苦呢？

通过公开宣传，引导员工更好地理解企业发展的愿景以及实施股权激励的目的和好处。

一般来说，在布道中，创始人首先谈到企业文化、愿景、使命和价值观；第二，创始人或首席执行官谈论企业的战略规划和业务目标；第三，律师取代创始人和首席执行官，谈论股权激励的目的及其对员工的价值。这也是尽可能调和和平衡认知差异的过程，并引导员工对股权激励达成良好和积极的共识。

股权激励在创业初期的价值是一个非常微妙的问题，员工的“信任”尤为重要。许多企业没有做好的原因正是因为他们太草率了。创始人一厢情愿地认为他们给了员工核心和最珍贵的东西，但员工没有感觉到，甚至没有关系。这种激励注定没有效果。

因此，股权激励也是给予的，如何给予是非常重要的。企业需要花时间去探索和讨论员工的真实想法，用一种仪式感和场景感来引导员工相信公平的价值。股权激励的有效性在很大程度上取决于企业和员工在这些方面的共识程度。

多年来，奥罗拉在实践中开创了一种简单有效的激励制度——分层动态股权激励制度。这是一个金字塔形的股权激励系统。不同的层次应用不同类型的激励，追求不同层次的目标。

覆盖面最广的第一层以股权/期权激励为主要形式，适用于企业一般员工，可以吸引优秀人才，留住现有人才，发挥薪酬替代作用。

中间层的动态权益分配主要是增加、减少、导入和导出授予的权益/期权。

顶层动态伙伴关系公平，其中被激励的伙伴是公司的核心高管，通过对伙伴价值的评估，可以实现公司的文化塑造和组织传承。

同时，根据公司不同的发展阶段，可以采用不同的激励模式。

一般来说，企业的发展分为三个阶段，这在互联网企业中更为明显:初创、成长和成熟。

股权激励的核心是“高管薪酬”，薪酬有两大功能，一是医疗保健功能，二是激励功能。在企业发展的不同阶段，不同的人对薪酬的保健和激励功能有不同的需求和作用。

初创期-建立激励结构:设计股权结构、合伙人股权分配、员工激励储备股权池；

成长期——增强员工吸引力:激励核心员工，吸引优秀人才；

成熟度-利益再分配:调整激励方案，加强被激励对象与公司之间的联系。

股权激励是利益分配，但不仅仅是利益分配。合理使用股权激励可以取得利益分配以外的许多结果。

股权激励模式，只是最合适的，不是最完美的。在考虑什么样的激励模式比较合适时，核心应该围绕三个方面来设计:

首先，公平的分配机制——股权激励归根结底是分配，分配的核心在于公平。如果你做得更多，你就能得到更多，做得越多，你得到的就越多，从而激发员工的潜力。当然，世界上最困难的事情是公平，这从来都不是绝对的公平。一个好的分配机制必须是一个设置在三个层次的机制:综合科学(绩效评估)、哲学(价值评估)和神学(创始人的感觉)，这样每个员工在大多数情况下都能感到公平；

第二，动态评价——一旦激励失效，就很难显示激励效果，所以她必须是动态的，并且员工的收入回报和她的实时贡献实现动态平衡。同样，只有动态评估和评价才能真正支持持续的公平；

第三，合伙企业文化——如果前两部分都是机制和制度，那么在进行股权激励时，就必须是制度+文化，这样才能真正同时解决员工的物质和精神两个方面的问题，真正使激励持久，约束员工更长的时间，产生长期的积极效果。

制度性的东西总是落后于实践的发展。当执行过程中存在差距和机制模糊的灰色地带时，我们必须依靠强大的企业文化，让每个人都能做出正确的选择，做最有利于企业长远利益的事情。

基于多年股权激励的经验，我们总结了设计和实施的四个要点:

1、用规则来确定一个公平的分配机制，但这种公平是周期性的和连续发生的，一旦公平的东西变得僵化，那就是不公平的。因此，使用动态评估机制过程来确保持续的实时公平性。比签署协议更重要的是真正探索适合您企业的模式方案。

2.共识比计划更重要。在这个过程中，所有的沟通都是为了与员工达成共识，这比制定一个好的计划更重要。

3.人性比共识更重要，如果我们遵循人性，它是可能有效的。

4.价值观比人性更重要。因为每个人的性格，每个人的人性角度的出发点其实是不同的。但是一个公司创造的是一群具有共同特征的人，这就是公司的人性和价值观。那些组织完善的公司，比如阿里和华为，人不一样，但出来的时候都是一样的味道，这是一种感觉。就是要找到一群有着相同价值观的人，这样企业才能从利益共同体走向价值共同体。

人们是对的，事情是对的。现在所有关于事物的问题可能是因为人们没有在寻找正确的事物，或者是因为分配机制没有建立好。在进行股权激励时，找到合适的人，激发合适的人的最大价值，所有的问题都不会是问题。