马云盘活阿里，靠这3件事

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边肖|张善玲|资料来源:信笺人(身份证:信笺人)

2010年对阿里来说是特别重要的一年。2009年，阿里发展不顺利，金融危机导致b2b业务增长遭遇重大挑战。然而，支付宝用户的声誉在残酷的增长下逐渐下降，京东等电子商务平台也冲击了淘宝和天猫(原淘宝商城)。

当时，由于商业的快速发展，吸引了许多高个子，但也有文化冲突，企业之间有很多争吵，不能很好地协调。

被迅速提拔的管理者也是不称职的，浪费了大量资源却没有取得成效，这对士气有很大影响，甚至导致大量员工离职。

阿里巴巴面临着这样的内部和外部问题，它是如何拯救自己的，即使是爬上一层楼梯？在任何时候，这都是一个值得深入分析的问题，特别是对于面临转型和快速扩张时期的企业高管来说，具有深刻的借鉴意义。

事实上，阿里在10年前遇到了比2010年更危险的情况，甚至一度面临破产的风险。

当时，阿里通过梳理使命、愿景和价值观，聚焦核心业务，建立末位淘汰和价值评估的绩效体系，构建干部和员工培训体系，成功地将危机转化为机遇，最终成为第一批摆脱互联网危机、走上快速发展道路的互联网企业。

因此，马云比任何人都清楚，开启业务的关键在于组织。他一直认为，阿里巴巴的优秀产品不是互联网产品、淘宝和支付宝，而是阿里的干部和人才。结合阿里巴巴过去十年的管理经验，他将阿里的三项基本管理技能定义为:制定战略、造土、破土用人。

首先，设定策略

在确定战略时，最重要的是要考虑清楚三个问题:

1.清晰的战略意图

这一战略背后有许多意图:有些是为了生存，例如，阿里巴巴在2001年的目标是“最后一个人站着”；

有些是为了击败竞争对手。例如，淘宝曾经设定了击败易趣的目标；；

有些是为了抓住发展机遇。例如，阿里在2009年的目标是“建立一个电子商务生态系统”。

2.清晰的客户价值

这一战略的落地并不容易，尤其是对华为和阿里这样追求卓越的企业而言。因为每个人都很难理解和支持这一战略，以使其更加有效。

在“战略”的定义上，阿里巴巴与许多企业截然不同。

在他们看来，“战略就是顾客价值”，也就是说“为谁服务，解决什么样的痛点，创造什么样的价值。”

对于战略的理解，无论是创始人马云还是一线员工都有着相同的答案，所以战略可以落在每一个产品和服务上，并遵循着使命和愿景。

阿里巴巴的使命是在世界上做无困难的生意，它的客户是中小企业，所以有必要让他们的生意做得更好。

然后围绕战略是“顾客价值”这一基本点，每个位置的人都开始思考他们需要做什么。

例如，生产产品的合作伙伴会思考企业的痛点是什么，以及用什么产品来解决这个痛点，这样企业就能有所把握；开发人员也在考虑如何帮助客户解决棘手问题。销售人员也在思考，售后人员也在思考；每个人都在尽力帮助顾客成功。

与此同时，整个战略有所突破。阿里巴巴实现了全体员工自上而下的理解和支持。

3.明确战略的三个要素:战略布局、战略目标和战略路径

阐明战略，而不仅仅是制定商业指数，是通过让最高管理层参与设定目标的过程来激励每个人一起工作的源泉。

在制定战略的过程中，阿里明确了战略的三个要素:

(1)首先是企业的战略布局:企业做哪些业务部门，不做哪些业务部门。生产哪些产品，不生产哪些产品。哪些领域该做，哪些领域不该做。

其次，它是企业的战略目标:企业部门或产品部门的具体构成是什么，每个部门都应该设定一个关键指标和一个量化目标。

③最后，是企业的战略路径:由于企业的资源有限，包括各个部门的发展速度不同，有必要描述实现的路径和节奏，然后分解到各个部门，用okr或kpi和bsc进行分解和评估，从而形成自上而下的战略地图或战略屋。

因为每个部门和每个人都能在战略中找到自己的位置，知道自己的价值，工作的动力就出来了。

阿里巴巴各业务部门的战略对所有员工开放，所有员工都非常清楚:为什么每个人都在努力工作，他们在大局中扮演什么角色，以及整个公司要实现的战略对他有什么样的要求。这样，它既有内部驱动的力量，又有外部驱动的压力。

阿里的早期，包括后来的业务部门，都是这样的。在梳理了战略布局、战略目标和战略路径之后，他被转变为腰腿三轴的各级经理和业务部门。所有员工都知道今年要做什么、达到什么程度以及要实现什么目标。

第二，造土

在确定了新战略之后，阿里拥有了源源不断的外部机会。这一战略给了阿里一双发现机遇的眼睛，也给了企业抓住机遇的能力。但是，马云认为，企业还需要一个环境，这个环境能够创造一种“自我成长”的力量，促进阿里的“血液循环”，保证企业的健康成长。

因此，马云说:“企业战略制定后，要根据人才和文化制定与之相匹配的组织战略，否则企业战略就无法实现。”因此，建议“造土”。

“营造土壤”意味着建立企业文化体系。团队应该做什么，不应该做什么？什么该相信，什么不该相信？所有这些都需要企业高层领导和核心团队的澄清和澄清。

如果我们想建立一个良好的土壤，提炼只是一个起点，我们需要制定一个支持性的实施机制，以确保它运行和落入行为，这就要求不同层次的管理者除了反复说教外，还要树立一个榜样。

美团创始人之一王会文曾公开表示:“从客观的角度来看，如今中国互联网企业的组织能力建设不过是阿里巴巴。”

那么，阿里巴巴的组织能力在哪里呢？

1.有组织的协同作用，让普通人做非凡的事情

早期的阿里，像大多数企业一样，很难招到人，招到普通人也很常见。

那么一群普通人怎么能做非凡的事情呢？这取决于组织能力建设。

以英美烟草的两家公司为例:

如果你从两家公司各选10个人，一对一pk，百度很可能以7:3击败阿里。

但如果这10个人一起做一件事，阿里很可能会在7:3击败百度。

这很有趣。十个不太强壮的人一起变得更强，十个非常强壮的人一起变得更弱。发生了什么事？

事实上，文化和组织起着作用，这是组织能力和其他能力之间的最大区别。

2.善于取得成果，即实现战略目标

企业的组织设计从根本上是为了实现战略目标和满足顾客的需求；因此，能否支持战略的实现是衡量一个企业组织能力是否有效的重要指标。

阿里巴巴有自己的四步战略周期，从战略生成、战略分解、战略实施到战略恢复，在一年内完成一系列工作，每一步都有一套方法和机制支持。在这个过程中，它不仅可以提高战略决策和实施的效率，还可以锻炼各级管理者的心、脑和体力，同时将阿里巴巴的使命、愿景和价值观融入到企业的每一根毛细血管中。

3.组织能力建设的清晰路径:“客户获取、供应、管理和创新”

①客户获取能力

任何企业要想生存，都必须首先获得顾客。获得客户的能力至关重要，也是最基本的组织能力之一。

为什么疫情对每个人都有很大的影响，是因为很多线下机构在疫情期间没有客户，没有客户就意味着没有收入，所以公司面临破产。

阿里在那一年受了非典的洗礼，不仅没有倒下，甚至因为他获得顾客的强大能力，他把危机变成了机遇。

②供应能力

获得客户后，阿里想尽一切办法向他们提供产品和服务。

对于生产企业来说，供应能力是采购、生产、质量检验、供应链等；

互联网公司阿里巴巴的交付能力实际上是开发、测试、运营和维护。

③管理能力

当客户获得能力大于供应能力时，口碑会在很长一段时间后下降；

当供应能力大于客户获取能力时，生产能力将过剩，资源将被浪费。

阿里在这两点之间找到了很好的平衡。

④创新能力

随着企业的发展，原来好的产品可能很快就会过时，原来先进的技术也会被别人超越。此时我们如何保持市场竞争力？

通过不断创新，阿里拥有新的产品、新的技术和新的管理方法来满足客户不断变化的需求，因此市场竞争力日益强大。

这四种能力对战略的支持可以用一幅图来非常清楚地解释:

第三，打破东西，选择人

人才短缺是所有快速发展的企业最大的痛点。如何把合适的人放在合适的位置上，充分发挥管理者的能力，也是阿里曾经面临的考验。幸运的是，阿里可以被描述为一个持续的人才储备浪潮。

所有这些都源于阿里在本世纪初的困境中探索的8字管理咒语:以人为本，以人为本。

1.用人的过错

就是清楚地思考如何去做事情，然后找到合适的人去做。

当关是一个典型的法官时，马云是在寻找他。

因为马云知道自己的长处和短处，知道自己擅长什么和不擅长什么，他发现自己缺乏管理经验，公司需要做大，要么靠自己，要么找一个有足够管理经验的人来帮他。

但是对于一个企业家来说，在短时间内快速成长是非常困难的，所以马云选择了后者，阿里巴巴也迎来了第一个首席运营官。

关加入阿里巴巴后，经历了三次大的战役，这不仅帮助马云提高了管理水平，也帮助阿里度过了互联网的寒冬。

2.第二是利用人来打破东西

也就是说，当你想不清楚的时候，去找最有可能想清楚的人，把事情做好，让他接手这个生意。

马云让王建成为阿里巴巴云，这是用人上的典型失误。

淘宝诞生于2003年至2008年，这几乎是一个几何级数的增长。到2008年底，转基因生物已经增长到近1000亿。

2007年，阿里巴巴制定了大数据战略。当时，我隐约觉得大数据在未来的空房间里会有很好的应用，但是如何实现它并不是每个人都特别清楚，所以我准备找一个理解它的人。

为什么是王建？

源于王建和马云的一次对话。马云和王建谈了阿里的未来发展和判断。他觉得阿里巴巴的数据会越来越多，未来会非常有价值，所以他想制作大数据。

王建提醒马云:“数据量太大，一般服务器处理不了，存储空间不够。如果业务继续这样下去，赚到的钱不足以购买服务器。”

当时，情况确实是这样的，按照阿里的增长率，该公司将在2012年倒闭。即使你购买了无数的服务器，你也可能无法处理这些数据。你必须有一个新的方式，这吓坏了马云。

虽然马云不懂技术，但他明白王建在说什么，所以让彭磊想尽一切办法挖王建来做阿里巴巴的云。它值多少钱？如何花钱？王建说了算。

王健加入阿里后，很快建立了阿里巴巴云，并开始走向loe(注:我不需要ibm小型机、oracle或emc存储产品，如何在这种情况下保证业务稳定，既能省钱，又能摆脱对“三宝”的依赖。(

后来，阿里巴巴云的发展非常艰难，但他们经受住了外部和内部的质疑。幸运的是，王建是一个特别坚强的人，他打造了当今世界第二大云计算平台。

如今，阿里已经成为一个具有全球影响力的商业帝国。在20多年的发展中，它不仅留下了无数的商业传奇，也沉淀了无数的管理经验，受到了同行业的赞誉。

2019年，马云在阿里巴巴成立20周年之际宣布退休，这在企业家中引起了很多热议，每个人都羡慕马云退休。大多数企业家目前面临的情况是，他们已经经营了几十年，想退休，但他们不能退休，因为离开他后这个企业不会转。

但是，我们可以看到，马云不仅说他要退休，而且他退休后阿里巴巴依然高速成长。集团各分公司已成为各行业的龙头企业。

人们不禁要问，马云教接班人团队的是什么样的管理骗子，也就是肖窑子和阿里的合伙人？

总而言之，有10个词:制定策略，建立土壤，在事情破裂时雇佣员工。

这就是传说中的“阿里头上的三把斧子”，这也是阿里巴巴对负责人的基本要求。(注:“阿里三轴”是马云首创的一套阿里内外皆知的管理器物。(

在马云的概念中，阿里整理出“腰腿三斧”，但阿里内部却没有整理出“头三斧”。最后，大山是基于马云对负责人的要求和20多年为数百家企业服务的经验，这可以说是大山的创意。

只有在战略、文化机制和领导力上达成共识，高层领导和高管才能帮助企业升级，用一幅图画、一颗心和一场战斗建立起凝聚力。