一个卖饼干的男人，拯救了一家世界500强

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资料来源:吴晓波频道(身份证号:吴晓波普)边肖吴晓波

1993年，ibm第六任董事长兼首席执行官约翰·阿克(John Akers)退休，公司成立了一个寻找继任者的委员会。在搜索名单上，有通用电气的杰克·韦尔奇，摩托罗拉的乔治·费舍尔，甚至微软的比尔·盖茨。

在这次被认为是美国人才市场“第一工程”的狩猎行动中，名气小得多的路易斯·郭士纳是当时那贝斯克食品公司的首席执行官。

这并不意味着郭士纳有多幸运，而是ibm的尴尬选择。这个曾经的“蓝色巨人”正处于其70年历史中最糟糕的时期。董事会关注的不是郭士纳的计算机专业能力和实施有效攻击策略的能力，而是他出售资产的特殊能力

ibm的创始人是托马斯·沃森和他的儿子。老沃森几天没去上学，17岁开始当推销员。1924年，他将一家生产制表组合机的公司简称为ibm。

20世纪30年代初，ibm进入打字机行业，并很快成为行业第一。

1937年，沃森拨款50万美元支持哈佛大学的艾肯博士开发“更快运算单元”，历时6年，世界上第一台自动顺序控制计算机诞生了。

世界上第一台自动顺序控制计算机问世了

1946年，ibm推出了第一台电子计算器，两年后，它又推出了数字计算机。从那以后，人类进入了一个新的计算机时代。

随着沃森二世成为世界上最大的计算机公司和世界上第五大工业企业，Ibm进入了它的巅峰。“机器应该工作，人类应该思考。”ibm的这个广告展示了美国商业文明的雄心。

然而，进入20世纪80年代中期后，ibm突然陷入了增长乏力的泥潭。在计算机产业从大型机向兼容计算机转型的过程中，“蓝色巨人”已经成为前进的绊脚石，而康柏、苹果等公司迅速崛起，取代了ibm的领导地位。

Ibm的情况变得很糟糕。从1990年到1993年，该公司连续亏损达168亿美元，创下了美国企业历史上的第二高记录。许多人指出了ibm破产的日子，商学院的教授开始写ibm的失败教训计划。

这时，郭士纳的经历引起了ibm董事会的注意。在贝斯克的四年里，他成功出售了价值110亿美元的资产。如果ibm想要瘦身和转型，他可能是最好的首席执行官候选人。

郭士纳在任的第一年，从未在计算机行业呆过一天，他的确开始欺骗卖家。

他先是卖掉了ibm大楼，然后下令停止几乎所有的主机生产线，然后宣布裁员45000人，创下了美国商业史上的纪录。Ibm在1993年损失了80亿美元，原因是其主要业务的暂停和巨额取消费用的支付。

如果故事到此结束，肯定会很无聊。郭士纳的天才之处在于，作为一个“电脑白痴”，他从商业报告中挖出了一个埋藏的DIA。

在研究1993年第一季度的业绩报告时，郭士纳发现，尽管失去了大型计算机业务和个人计算机业务，服务业的收入实际上增加了48%，达到19亿美元。

在当时的公司管理层，对战略路线有两种意见之争:一是维护主机路线；其次，转向个人电脑市场。大学毕业后在麦肯锡工作的郭士纳敏锐地意识到可能有第三种方法:将自己定位在互联网上，软硬结合，攻击软件服务的战场。

1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”。他认为互联网时代是ibm再次崛起的最佳机会。

我们打赌独立计算将让位于网络计算。

今年6月5日，郭士纳以一个大胆的举动让计算机行业惊出了一身冷汗:ibm以35亿美元的巨额投资强行收购了lotus软件公司。

他对Lotus notes的网络软件感兴趣，该软件控制着超过34%的企业网络市场。通过收购，ibm在最短的时间内从最快的捷径闯入网络，从而拥有了新的技术核心能力，完成了一场华丽的战略转型。

更重要的是，当郭士纳赌上网络计算时，那是互联网时代的前夕，他让ibm抢占了通往新世界的第一张门票。

在ibm的九年里，郭士纳让绝望的“蓝色巨人”再次崛起，公司的股价上涨了1200%。他被称为“化亏为盈的魔术师”。

大象实际上不会跳舞。在全球企业的历史上，大公司的转型几乎总是以失败告终。如果他们侥幸成功，他们将成为传奇。

与拯救英特尔的格罗夫不同，作为饼干出身的郭士纳因“无知”而大胆，敢于打破现有的锅碗瓢盆。他直言不讳地说:

我不精通技术，我需要学习，但不要指望我成为技术专家。分公司的负责人必须能够向我解释各种商务术语。

他还明确定义了企业决策者的角色:

我将致力于战略的制定，而实施战略的剩余任务是你的事。只要非正式地让我知道相关信息。不要隐瞒坏消息，我讨厌意想不到的事情。解决生产线外的问题，不要给生产线带来问题。

Ibm被称为“蓝色巨人”。长期以来，蓝色是一种宗教存在，它基于公司标志、产品外观、工厂墙壁和工作服。

在郭士纳看来，这是僵化和衰老的表现。尽管内部强烈反对，他还是下令取消员工必须穿蓝色西装的限制。当色彩是自由的，思想和组织的自由就会在生成中显现出来。

在管理方面，郭士纳是矩阵管理模式的发明者。

大象型企业之所以繁琐，是因为传统的层级设置了垂直的规章制度，使得公司中不同的业务单元像“孤岛”一样，不仅无法形成合作效率，还容易造成内部摩擦和制约。Ibm拥有32万名员工，业务覆盖160多个国家和地区。它又大又笨，大公司病得很重。

郭士纳发起了一场组织革命。他解散了ibm的最高权力部门管理委员会，同时以客户为中心，重组了各个部门原有的业务组，并将其整合为专注于产品和业务的两大团队，使他们能够相互竞争，相互合作。

公司管理级别从9级缩短到4级，美国总部产品和业务总经理由当地总经理和地区总经理负责。

“矩阵式组织形式在直线职能制的纵向组织体系基础上增加了横向领导体系，形成了双重指挥渠道体系。”

郭士纳创建的矩阵式管理体系打破了传统职能组织的分工，使横向合作成为现实，使组织运行更加灵活，并能对外部环境做出快速反应。

Ibm试图通过独特的组织系统运作给用户“一个声音”的感觉。换句话说，这是一个结构系统，其中只有一个人或一个部门牵头，所有相关部门和人员可以快速和持久地行动起来提供支持。

郭士纳的矩阵管理模式被认为是20世纪90年代后最重要的组织变革和管理创新之一，它引领着思维从产品中心向客户中心的转变。

2002年出版的《谁说大象不会跳舞》是郭士纳的一部退休作品。他用简单的文字和大量的细节讲述了复兴ibm的故事。

这与好莱坞电影的情节非常相似:当一个城市即将被摧毁时，一个在食品店卖甜甜圈的中年男人站起来拯救了整个城市。

是的，我一直是局外人，但这是我的工作。

在书的结尾，郭士纳写道，就像电影结尾的主人公的叙述者。