为什么说2020是科技并购好时机？

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中国一级市场的“M&A好时机”即将到来。据风能统计，M&A在中国的总规模从2009年的4.7万亿增加到2018年的14.4万亿，覆盖的M&A事件从1780起增加到16335起。然而，由于资本的寒冬和国内去杠杆化进程，M&A的增长趋势在2018年和2019年略有下降。2020年初，由于疫情形势下开展工作不便，前两个月完成的M&A交易数量也有所下降。文章来源:甲子光年(身份证:爵士年)，王编著，Match Q编著

2020年，经济低迷与黑天鹅疫情叠加，无线电波从中国一级资本市场的每个角落传来，汇聚成一个信号——M&A交易变得越来越活跃。

《甲子光年》在采访在疫情中挣扎的武汉科技公司时，第一次注意到这种趋势——当时，一位首席执行官明确表示，他正在考虑被收购，并希望找到买家。

另一方面，在我们周围弹药相对丰富的新兴技术公司中，有些人渴望收购其他公司，或者在该领域找到合适的合作伙伴进行合并和整合，并借此机会扩大规模。

足总的业务也反映出一些迹象。

今年3月，太和资本发表文章，判断“中国M&A市场即将进入新常态”。边肖是陈志平，今年刚刚宣布加入泰和的管理合伙人，负责并购和战略交易；华兴表示，M&A团队“非常忙”；另一位足总的朋友告诉我们，他去年进行了两次并购，今年第一季度进行了三次。

宏观数据进一步显示，中国一级市场“并购的好时机”即将到来。

据风能统计，M&A在中国的总规模从2009年的4.7万亿增加到2018年的14.4万亿，覆盖的M&A事件从1780起增加到16335起。

然而，由于资本的寒冬和国内去杠杆化进程，M&A的增长趋势在2018年和2019年略有下降。2020年初，由于疫情形势下开展工作不便，前两个月完成的M&A交易数量也有所下降。

然而，一些新的因素，如注册制度的改革、产业转型的门槛和疫情的长期影响，都显示出并购的升温趋势。

嘉治光年投资银行服务部董事总经理李明达表示，有一些在科技板块上市的公司上市后吸收了大量现金流，但其业务收入和利润不足以支撑市值，这些公司也会考虑并购。

投资机构、大型和小型技术公司以及处于不同位置的参与者应该如何应对新的变化，做出必要的决策，或者抓住自己的机会？

现在会进入并购活跃期吗？来自其他山脉的石头可以带来启示。

对于正处于工业化和信息化进程中的中国来说，目前正在经历和将要经历的可能会在世界发达国家的历史中找到一个影子——无论是动机还是法律，美国历史上的并购浪潮都可以提供经验借鉴。

从19世纪末到20世纪90年代，美国在世界范围内掀起了百年五次大规模并购浪潮。

第一波并购发生在1897年至1904年，其背后最大的驱动力是工业革命后美国的产业转型和升级。工业化和技术创新促进了新型制造和运输企业的发展。

在这一时期的2696起并购中，横向并购占78%(数据来源:imaa)，美国钢铁集团、杜邦、标准石油和通用电气等巨头相继诞生；美国的钢铁、石油、电力等行业已经进入垄断时代。

第二次并购浪潮始于20世纪20年代，结束于1929年的大萧条。当时，美国进入了第一次世界大战后的稳定发展时期，在经济复苏的帮助下，公司扩张，同一产业链中的纵向兼并占多数，产业和金融相互渗透，形成了洛克菲勒等大财团。

第三次M&A浪潮发生在20世纪60年代，全球经济进入快速发展时期。这是美国反垄断和反垄断最严重的时期。横向和纵向并购是有限的，而多元化并购是大多数。此外，在此期间，许多混合并购都是由财务操纵引发的，“蛇吞象”现象频繁出现。

第四次并购浪潮贯穿了20世纪80年代，在此期间垃圾债券被广泛使用，杠杆收购盛行。当时，敌意收购占所有并购的三分之一。一个例子是，1988年，私人股本基金kkr以250亿美元的高价收购了当时美国20大企业之一的雷诺兹-纳贝斯克公司(Reynolds-Na 'Beske Company)。在这次著名的行动之后，所有的杠杆+敌意收购在市场上有了一个统一的名字，“野蛮人上门”。

此后不久，从20世纪90年代到2001年，在互联网泡沫破裂之前，在强劲的经济、股市繁荣和新技术革命的背景下，发生了第五次M&A浪潮。这一时期，强大的联盟和跨国并购更加普遍，全球经济一体化程度加深。

纵观美国历史上的M&A浪潮，两个主要驱动因素是内部产业转型升级和外部金融工具创新。

新技术带来空的产业转型和升级，率先实现技术突破的企业通过横向和纵向并购扩大规模；金融工具直接决定M&A效应，例如，垃圾债券促进杠杆收购和敌意收购，混合使用M&A贷款、过度融资和债券融资等金融工具提高了M&A的效率..

目前，M&A在中国市场的崛起是两者叠加的产物。

首先，我们正处于产业升级的门槛。

从生产要素来看，中国早在2004年左右就已经跨越了“刘易斯拐点”(即从劳动力过剩到劳动力短缺的转折点)，人口红利已经放缓；随着18亿耕地红线的收紧，空土地供应潜力开始缩小。人口和土地红利带来的经济增长正在放缓。

在经济增长放缓的背景下，寻找新的增长动力迫在眉睫——改革开放30年来，中国经济年均增速保持在9.9%，2008年以来进入下行通道，2015年国内生产总值增速低于7%，2019年低于6.1%。

目前，国家大力倡导的新基础设施是产业升级的起点，也可能刺激进一步的产业并购。

久和创业投资公司创始人王晓早前在接受《新京报》采访时提到，随着新基础设施的推广，成熟的大公司将首先迎来发展机遇。例如，拥有一定市场份额和强大技术能力的成熟公司将有机会参与新基础设施引领的第一波浪潮。

从买方市场来看，在产业转型时期，大公司会增加收购技术公司的意愿，以便更早进入新技术市场，从而获得团队或专利；从卖方市场的角度来看，一些有技术的初创企业缺乏市场能力，也希望通过收购实现真正的商业着陆。

其次，空 IPO本身的利润正在下降。

一方面，在香港和海外市场，一级市场和二级市场的估值长期处于上下颠倒状态，例如，wework的估值减半，ipo中断，lyft和优步表现不佳。

在美国上市的中国科技公司也是如此。自2018年以来，大量中国股票在上市后出现下跌。自2018年以来在海外上市的47家新经济公司中，有15家公司的股价在一年后下跌了40%以上。机构越来越难以通过ipo进行“套利”。

另一方面，在a股登记制度改革之后(2020年3月，已经运行了20多年的中国证券法进行了最重要的修改，登记制度将全面实施)，上市公司的壳值将会减少，二级市场将会更加理性，上市利润将会减少/。

这有利于刺激企业考虑并购的退出路径。

此外，这种流行病也是一种催化剂。

这种流行病造成的现金流短缺和经营困难迫使许多原本可以独立发展的公司寻找其他出路。这给市场带来了更多可供选择的资产。

这些公司的无助已经成为另一群人的“捡便宜的机会”。随着越来越多的人出售，整体估值将会下降，有足够现金流保证的企业可以抓住机会扩大产品、市场、技术和团队。

因此，在中国市场和产业升级的趋势下，买卖双方的意愿都在增加。

在这种情况下，市场逐渐听到了“M&A机遇”即将到来的判断:

根据伟凯律师事务所2020年3月发布的全球M&A人气调查报告，在受访的800名M&A各行业大企业领导人中，82%的人认为M&A的活动在2020年会增加。

太和资本管理合伙人陈志平告诉家资光年，由于资本缩水，2018年和2019年M&A的整体成交量在下降，预计M&A的成交量将从2020年开始呈现上升趋势。太和客户的买卖需求已经反映了这一趋势。

陈志平预测，中国M&A市场将很快进入“新常态”——各种周期和市场动能叠加形成的高强度转折点。“新常态”不仅是并购数量和工具的变化，也是一种心理变化。过去，创新型初创企业会将融资视为唯一资本，但此后，企业会主动思考并采用并购工具。

汉能资本还预计，由于现金流紧张，将有更多优质资产进入市场，M&A市场的活动将会增加；M&A基金作为一个重要参与者，将迎来一个难得的市场机遇。

这股连横浪潮将推动各领域新领导人的出现。对于不同位置的玩家，如何抓住机会？

对于M&A市场的不同角色来说，关键在于如何把握自己在M&A浪潮中的机遇。

首先，对于具有一定实力的公司来说，并购可以直接带来业务增长，扩大科技公司的核心实力——技术和人才。

巨头们通过高频收购收购是很自然的，这样可以追求规模和效率，实现建设生态的战略意图。

近年来，阿里一直通过战略投资和并购进行B- b布局。在企业安全领域，阿里于2019年收购了长汀科技和九州运腾。在办公室领域，阿里收购了企业协作软件团队和数据处理解决方案服务提供商data工匠。

另一个值得注意的现象是，成长型科技公司也在利用更多的收购和并购来扩大市场份额。

2019年7月，电子签名跟踪企业正式宣布钱商与中谦合并。此前，在2017年11月，尚倩曾在同一条轨道上收购了另一家公司。

《伤逝》的创始人万敏告诉《甲子光年》，电子签名是一条具有明显网络效应的轨迹。随着电子签名公司在各行各业的渗透，网络效应将越来越明显，客户将驱使同行业的其他公司选择同一个平台。因此，M&A是集中优势、扩大市场规模的必由之路。

通过并购，科技企业也可以进入新的领域或扩大业务范围。

例如，2018年，人工智能独角兽视觉技术(ai Unicorn Vision Technology)整体收购了ares机器人，并正式进入智能机器人业务，以改善其人工智能+物联网布局。

2019年6月，ai公司Laiye Technology宣布完成与rpa初创公司Orson Technology的合并。此次合并还影响了中国nlp track和rpa track的初创公司RPA，增加了人工智能技术领域的一个累积对手。莱业科技的资本运作是否会影响潜在投资者对nlp 领域初创公司的投资策略，还有待观察。

对于不稳定的企业来说，利用这一点并通过并购退出也是一种选择。

一方面，并购可以减轻现金流和融资的压力；另一方面，并购后，某些子行业的科技企业将有更多的机会尝试并购方的产品体系。

并购不再是“门口的野蛮人”。在技术产业融合的背景下，产业巨头对技术企业的互补双赢并购有增加的趋势。

联想之星(Lenovo Star)的合伙人高天耀(音)告诉家滋光年，在当前环境下，工业企业越来越愿意寻找一些早期目标。2020年3月，联想之星投资企业的数据被艾盛集团收购，另一家投资企业清智科技也被潍柴动力控股。

在这些情况下，行业需要寻找新的元素，而技术也取决于行业。在清智科技和柴蔚的案例中，甚至根本没有投资银行参与。

最后，投资机构越来越重视将M&A作为一种退出方式。

在资本的寒冬，融资端正面临压力。对于机构来说，从投资项目中提取资金非常重要。零点二宝研究中心发布的《2019年中国风险投资/私募股权项目退出收益研究报告》显示，中国股票投资市场的退出案例数量仅占投资案例数量的1/5左右。在退出压力急剧增加的环境下，ipo似乎不再是神话创造财富的唯一途径，机构也逐渐倾向于通过相对灵活的并购退出，以返还资金。

深入各个领域，不同的轨道有不同的机会。

整体市场并购浪潮的关键是大轨道已经发展到整合阶段，并有足够的优质资产和合理的价格。

“如果市场增长到一定程度，在股票市场上竞争时，并购会很激烈。”嘉治光年投资银行服务部总经理李明达提到，整个技术领域还没有达到这个阶段。

然而，一些领域将是未来并购的关键领域:

首先，在发展逻辑方面，需要整合的领域，如工业互联网。

从其自身的逻辑来看，工业互联网公司一般会切入一个产业链的节点或细分，并逐渐扩展到更多的应用场景，因此有并购的自然需求。

近年来，资本越来越关注工业互联网，龙头企业获得了大量融资，有实力进行整合和扩张。2019年，工业互联网交易额占3亿多美元融资交易的47%。

二是有网络效应，产品相对成熟，第一梯队已经出现。

像上面提到的电子签名轨道一样，2018年后，第一梯队只有少数玩家，如钱商、易信和法达。通过并购，企业可以扩大客户覆盖面，占领更多的市场份额，提高运营效率。

物流是另一个例子——近年来零售业和电子商务的蓬勃发展使得中国的物流业日趋成熟，但增速却有所放缓。2019年，社会物流总量达到300万亿元，比上个月增长近6%，增速下降0.6%。整合已成为寻求增长的手段之一，行业集中度也有所提高。

2019年，中国物流业M&A交易规模达到730亿元，交易数量增长30%，达到131笔，平均每三天一笔。

第三，内生增长相对平缓的领域，如企业服务。

M&A需要永远存在于企业服务轨道上。由于该领域的客户积累和产品开发周期长，单个企业和单个产品线很难长期保持高水平增长，因此龙头企业将并购和整合作为获得增长和消除竞争的工具。

例如，salesforce一直用于“买入买入买入”；在阿里规划了整个商业数字生态之后，他也频繁地采取行动。

从卖方市场的角度来看，to b业务直接与企业客户，即潜在买家进行交易，这为并购提供了信任基础和交易接口。融合基金创始人兼首席执行官张璐告诉家资光年，在美国市场，许多客户可能成为b公司的技术收购者，企业家将有更多的选择。

今天的疫情将在市场上增加一些相对高质量的可收购目标，这是中国企业服务的龙头企业或有意在这里发挥实力的大小巨头进行谈判的好时机。

第四，需要高投资、长周期和进度低于预期的尖端技术轨道，如自动驾驶。

在经历了2016年的资本追逐和2017年的乐观预期后，自2018年以来，自主驾驶这一技术瓶颈较大的领域进入了“减速带”，商业节奏比预期要慢，烧钱也进入了停滞阶段。

另一方面，这些尖端技术一旦梦想成真，将会带来巨大的价值，因此它们对许多工业巨头都具有重要的布局意义。如果价格合理，拥有团队、专利和技术亮点的公司是非常好的资产。

此外，就规模而言，可能会有更多的中小型M&A交易。

根据美国技术产业的M&A历史数据，当经济从1997年下降到2015年时，尽管M&A在市场上的总数量，特别是大规模的M&A(超过5亿美元)，大幅下降，但5亿美元以下的中小型M&A将保持稳定的趋势，而1亿美元以下的小型M&A交易的数量反而会增加。

《浪潮之巅》主编吴俊提到，M&A的关键在于交换的资源能否提升未来价值。你今天付多少钱并不重要，你是否能立即得到回报，重要的是未来的增值。

然而，要在未来实现真正的增长并不容易。从交易双方最初表达需求开始，这一过程涉及许多环节，如内部决策、交易双方的整合以及监管审查。合并后，还需要长期整合。

并购的秘密是什么？中国科技产业近年来的案例或许可以提供一些启示。

在寻找目标的阶段，首先是目标清晰。

M&A不仅仅是一场决心的游戏，而是一个拼图游戏。它不仅是企业为实现财务目标而进行的买卖行为，也是通过资本结构的配置和调整实现的战略目标。

《尚书》的创始人万敏告诉《甲子光年》，两次并购《尚书》是自然的结果。

2017年收购迅签是为了迅速确立行业领先地位，加快行业洗牌；2019年，此次公开签约的合并将进一步扩大市场规模，推动行业进入主导的最后阶段。

第二是对趋势的判断。

莱业科技董事长兼首席执行官王对嘉治光年表示，合并失败也可能是判断趋势本身的一个错误。"你认为a+b可能做得更好，但是a+b没有协同作用."在Laiye Technology和Orson Technology合并之前，双方都坚信rpa结合ai是企业级软件机器人的最佳登陆路径，这也得到市场的验证。

在M&A谈判和交易阶段，关键在于如何应对内外阻力，平衡不同利益相关者的核心需求。

在目标公司内部，泰和资本的陈志平告诉家资光年，创始人的心态是关键因素之一。如果作为一家可能出售大量股份的公司，创始人真的能够接受自己品牌的替代，进入一个新的平台，接受“被领导”至少一段时间。

陈志平说，关键是要深入了解本质和根本要求，这反映了所有利益相关者的人性。有些人可能会直接问他们最想要什么，而其他人则需要通过引入一些竞争或条款来推出关键需求。

从外部来看，首先是谈判各方能否就被收购企业的价值达成共识。M&A谈判可能是一场财力和耐力的较量。

在一个案例中，2008年2月1日，微软向雅虎提交了一份收购计划！，并计划收购雅虎所有已发行的普通股！每股31美元。然而，雅虎董事会认为，这个价格“大大低估了雅虎的价值”。随后，微软调整了收购计划，但仍无法达到雅虎要求的每股不低于37美元的底线。谈判以失败告终，因为双方都不愿意妥协。

第二是如何建立信任。陈志平表示，并购顾问的核心是在双方之间搭建信任的桥梁，从而做出真正双赢的交易，否则所有的价格、条款和结构都将成为“きだよ 0”中间的一座城堡。

Lightspeed China的创始合伙人闫涵告诉嘉兹·光年，在中国市场，谈判时间越短，M&A案例就越成功。在某种程度上，成功整合的关键在于人，时间越长，变数就越多。

万敏还提到，由于目标明确，而且两家公司在客户网络和团队文化上高度契合，此次并购的签约和签约“速度非常快，碰撞和沟通都非常高效，而且快一个月了。”

最后，交易的完成并不意味着合并的成功，但关键在于合并后的整合。

许多研究表明，合并失败的危险时期是两家公司结婚，企业统一经营的时候。

一个著名的失败案例是美国在线和时代华纳公司的合并..2000年，当M&A诞生时，一个是互联网的新贵，另一个是旧的媒体帝国，似乎是非常互补的，1+1 > 2。

然而，实际情况是，合并后，双方的企业文化发生了很大的冲突——时代华纳公司的员工不喜欢美国在线同事的波西米亚式it风格，美国在线的员工也瞧不起时代华纳公司同事的刻板保守主义。

两个阵营之间的对立严重影响了该团体的内部决策，并进一步恶化了其表现。最终，这一当时备受青睐的巨额收购不得不分道扬镳。

这提醒后来者，M&A最困难的事情总是发生在并购之后

为了成功通过合并后的整合期，第一个关键是文化兼容性。

事实上，文化调查应该在寻找目标和谈判的早期阶段进行。

例如,《伤逝》的创始人万敏提到，将《伤逝》和公开签约结合起来可能会更好，因为两个团队的气质天生就很接近。

“比如，我听说签了出差合同的同事会节省费用，于是几个同事挤了一个房间。公开签约的辛勤工作和公开签约团队崇尚技术的气质与签约非常契合。”万敏说。

第二个关键点是要明确管理层之间的分工。

"最困难的事情可能是两位首席执行官如何分工。"王告诉家子光年，合并后，他们成立了一个联合首席执行官。王主要负责公司的战略、文化、国际业务和董事会事务，主要负责团队管理和运营。

其次，组织调整也可以提供帮助。

交易完成后，新来业科技花了约两个季度的时间进行团队整合，并开展了rpa的chatbot研发、渠道销售、ka销售等交易对手之间的交流。“早期的团队会进行并购，这是不可避免的。对于创始人来说，自己抚养公司是非常困难的，而突然抚养两个孩子就更难了。”王对说道。

上上千和中上千合并后，公司成立了专门负责并购的虚拟组织，每周与各团队沟通，包括员工流失率和员工满意度。万敏告诉甲子光年，这个虚拟组织已经运行了一个多月，最终使团队进入稳定状态。

总的来说，许多人提到，人是M&A交易和随后融合的关键。人心是最大的不确定性。

另一方面，尽管M&A充满风险，但其他道路并不意味着一帆风顺。创业之路充满风险，因此很难准确计算交易成本。

对于想收购一家公司的人来说，他们应该清醒地认识到，在逢低吸纳之后，长期价值能否实现，协同效应能否发挥，取决于企业自身的综合能力。

对于那些考虑出售公司的人来说，关键是做出最合理的选择，不管是向前还是向后。