谁是海底捞下一任接班人？

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这是一项影响整个身体的改革。

4月27日晚，海底捞宣布，公司将在未来10至15年内实施接班人选拔计划，这是对公司现有晋升制度的延伸改革。选拔机制改革以原pk制度、岗位共享制度和预算制度为基础，高度重视岗位调动、岗位轮换和内部创业在选拔考核中的作用。

改革的重点是加强现有的促进机制。具体实施方法是实施积分制。理论上，海底捞的所有员工都有机会成为接班人。然而，张勇的妻子石永红、竖亥董事长郭怡群和首席运营官杨小丽被排除在接班人计划之外。在这方面，张勇解释说，他们三个太贵了，这对未来的董事会来说不划算。

几乎与此同时，海底捞创始人兼董事长张勇发来了一封内部信函，诚恳地阐述了“继任计划”。4月28日下午，这封内部信件登上了微博热门搜索榜的榜首，引发了广泛的社会讨论。这不仅显示了海底捞强大的品牌效应，也为张勇和海底捞吸引了一波粉丝。

管理层立即道歉，真诚承认错误并给出解决方案，这已经成为海底捞的危机公关范式。面对强大的公共关系，张勇谦逊务实的形象与海底捞的品牌形象紧密相连。在媒体的聚光灯下，张勇既低调又高调。一方面，低调体现在张勇接受采访时的讲话中；另一方面，张勇每次露面都能为海底捞带来一波营销浪潮，这一次也不例外。

在微博这个话题下，Caijing.com对海底捞的接班人计划进行了网上投票，共有1.8万名选民。超过30%的人认为海底捞是一个大蛋糕，26%的人认为海底捞的做法是合理的，其余的网民对海底捞的接班人计划并不关心，另一半人认为这对45岁以上的员工不公平。

然而，消费者的态度不会影响海底捞的接班人计划，这更多的是为了企业和管理体制的改革，而不是品牌营销。

必须做出的改变

师徒制和家主制是海底捞管理制度的特色，也是海底捞快速扩张的引擎。商店经理可以从店里的员工中挑选出最好的员工作为学徒，并对他们进行手把手的培训。

经过海底捞大学的连续培训、轮训和深造，学徒有资格成为后备干部，成为后备干部后，有资格成为商场经理。当一个学徒成为商店经理时，他可以培养另一个学徒，并在内部孵化的同时实现商店经理人才的指数增长。当一个地区有大量商店时，就建立了一个家庭，家庭中最有权力的商店经理是一家之主。

保持人才裂变的关键是高薪，师傅可以从学徒商店拿走3.1%的利润，从学徒那里拿走1.5%的利润。该机制支持海底捞自下而上的开店推广，这也是海底捞优于其他餐饮连锁企业的原因。从下到上开店时，考虑的是开店的问题，而不是能否开店。

大鱼是大的，团队是水，员工是鱼。只有当团队迅速发展，店铺越来越多，越来越多的后备干部才会变得积极向上，不断形成良性循环。后备干部的数量和商店的扩张是同一条传送带上的两个齿轮，谁也不能倒。

火锅是中国食物中相对标准的一种。目前，海底捞的市场份额约为3%，许多地区的海底捞店需要排队就餐。这是海底捞品牌吸引力的体现，也是海底捞未来扩张的潜力。

餐饮业的经营业绩明显受到时间和空.的影响减少顾客等待时间最直接的方法是集中开店，分销各种商店，在保证周转率底线的同时实现收入增长。海底捞在电话会议中指定的流失率红线是3。

然而，在一个城市里开太多的商店会导致激烈的内部竞争，浪费资源，甚至有可能形成地方派系。在海底捞的历史上，有一个现象是家庭阻止教练的检查。

2019年，海底捞一线城市同店销售额同比增长率为负。不加限制地增加一线城市的商店数量是不可能的。一线城市门店密集开业已进入下半年，越来越多的后备干部需要转正，这也是海底捞积极开拓下沉市场的原因。

然而，COVID-19的突然爆发阻断了开店的良性循环——保留干部——培养孙辈——继续开店。钟南山表示，疫苗研发最早需要一年时间，而今年冬天将面临南半球病毒回流以及流感和COVID-19混合传播的风险。任何企业都应该对当前环境下的扩张保持谨慎。

3月26日，海底捞回答了投资者关于在海底捞开店计划的问题。海底捞透露，2020年仍将大力促进收入增长，但没有明确的开店计划，取决于后备干部和场地。各大券商普遍认为，疫情过后，海底捞仍将开设大量门店，但数量会谨慎。郭进证券认为海底捞在2020年会开255家店，而天丰认为开250家更合适。2019年，海底捞新开了300多家店铺。

不管管理系统有多好，都不可能是完美的。商店和后备干部的增长率需要保持平衡。一旦后备干部太多，门店扩张低于预期，师徒和家庭的利益共同体将受到冲击，过去的增长引擎将成为拖累。火锅很容易标准化，每个巨头的市场份额都很小，其他企业的增长也很大。一旦后备干部长期找不到好工作，他们可能会被高薪挖走，商店经理努力培育种子，却为别人做婚纱。

上市前，海底捞有400多家店铺和400多名后备干部，一般维持在1: 1左右。目前，海底捞有768家店铺，但有1362名后备干部，接近1: 2。这意味着海底捞的升迁越来越困难，店长和家族领导难以继续前进，后备干部也难以成为正式成员。要提高管理效率和服务效率，张勇必须改革管理体制。

从长远来看，海底捞的管理体制改革是为企业发展服务的。独自做火锅，成长空的房间很大，但缺乏想象力。海底捞的价值链必须横向和纵向扩展，从单一品牌的火锅企业发展成为综合餐饮管理服务公司，并将业务范围扩展到全球。然而，在短期内，新业务的盈利能力是有限的。

海底捞在去年3月收购了友定优，并进入了毛彩市场。今年“18分”的曝光是海底捞在快餐领域的尝试。种种迹象表明，海底捞想成为一家综合性餐饮企业，而这一切的扩张都需要人。只有当户主和户主以上的干部负责新的业务时，商店经理才有机会成为户主，后备干部才能成为正式成员，这样才能使人员晋升和流动的渠道更加顺畅。

格兰德河

从普通干部到接班人，残酷的淘汰是不可避免的。

“如果你想获得更高的收入，你只有两个选择。首先，做一些你以前不熟悉也从未做过的工作，比如金融、采购、新技术等等。其次，你可以自己创业。只有这些新工作会给你带来额外的高收入。每次我们做相应的工作，我们都会给你相应的分数，我们会把最高分的人提升到最好。”张勇在信中直言不讳地说。

自去年10月以来，海底捞对家庭级别以上的干部实施了身高限制令。不管干部工作多努力，他们的收入总是固定在一定的范围内。当时，有媒体质疑张勇牺牲干部的工作积极性来降低劳动成本。现在看来，情况应该正好相反。

一方面，干部的工资是固定的，使他们的工资成为铁饭碗；另一方面，他们积极向干部扔馅饼，借此机会成为接班人，鼓励干部积极创业和转移工作。在降低劳动力成本的同时，张勇调动了干部的积极性，并关照了今后的业务转型。

根据张勇的说法，干部成为接班人有两种方式，一种是转岗，另一种是内部创业，有家室以上的干部可以通过这两种方式积累积分，实现升迁。这两条路不容易走，他们必须经历一场艰苦的战斗。

首先，工作转移有三种结果:晋升、边缘化和裁员。换工作意味着跨越舒适区，这将考验员工的学习能力和适应性。很难说这是成功还是失败。但是，按照张勇的话来说，变相裁员和边缘化干部的可能性应该是比较小的，除非干部转岗后表现不好，因为转岗的主动权是给干部，而不是给管理层。

张勇在信中列出了工作转移的三个方向，即金融、采购和新技术。这三个方向都取决于公司的战略和核心部门，很难换工作，尤其是在金融和技术领域。

财务是任何企业的核心部门，掌握着大量的企业机密，通过财务管理可以了解整个公司的管理情况。阿里巴巴的张勇从首席财务官晋升为首席执行官兼董事长。采购离不开供应链，供应链业务是海迪劳集团的核心之一。

海底捞近年来大力推广这项新技术。到目前为止，海底捞有三家智能餐厅。在3月26日的电话会议上，海底捞表示，2022年将在新店全面实现智能餐厅，成为新的零售和智能零售。科技投资和食品研发投资至关重要。海底捞在2019年共推出了459个新菜品，这是公司未来的战略

其次是内部创业。内部创业在大型互联网巨头中并不少见，通常用于开发公司的新业务，这也加大了海底捞走出困境的可能性。

内部创业一般是指在团队中选择业务能力强的管理者单独负责一个项目，敢于斗争和拼搏的优秀干部将有机会脱颖而出，成为接班人。然而，内部创业对干部来说也有很大的风险——它更具实验性，短期内盈利能力差。它通常依靠公司主营业务的输血来生存。一旦短期业绩达不到标准，即使是最好的项目也可能停止。更重要的是，公司项目的负责人经常被束缚，对项目的方向和人员的任免缺乏足够的控制。

还有时间考验干部。继任计划将持续至少十年。在这十年里，高层管理人才将不断涌现，他们之间的竞争将是激烈而残酷的。