生鲜千亿淘汰赛：输的躺下，赢的站着

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这种流行病已经“切断了许多行业的电源，并踩下了刹车”，但它也给一些行业带来了意想不到的转折点。

新鲜的电子商务就是其中之一。

用户激增，订单激增，“抢食攻略”在群体中自发流传，新鲜的电子商务玩家迎来了一个又一个的“激增”。

2019年底，该行业被视为“狩猎禁区”，似乎成了生存的奢侈品，因为许多明星企业家如代罗博、吉基贤等纷纷倒下。

日前，日报《游仙》创始人兼首席执行官徐峥发布了一封全体员工的内部信件，称网上生鲜超市行业正从100亿级短跑的群体竞争走向1000亿级长跑的淘汰赛，行业的最终结果将是“几个1000亿级寡头的共存”。

“禁区”保持不变，增长也是真实的。这场流行病只是给了这条长期的赛道一个快速的压力——没有中场休息，下半场开始了。

1000亿美元扼杀战争的后半段到来了

与其他行业相比，“生鲜+互联网”的后半部分似乎来得稍晚。这是因为新鲜市场既“有吸引力”又“困难”。

很明显，一日三餐与新鲜的消费是分不开的。数据显示，2022年新线市场规模预计将超过5万亿元，2025年将增加到6万亿至7万亿元。在中国，只有少数几个行业在规模上相似，并且贴近消费者的生活。

然而，由于新鲜食品和消费者习惯的长价值链需要时间来培养，新鲜电子商务在供应方和需求方都面临着巨大的转型困难。

在过去的十年里，不断有新的玩家进入市场，包括在线品种如每日游仙和博克斯玛，以及线下超市如永辉和大润发。

即使有这么多参与者的联合推广，2019年网上新鲜食品的度仍然只有5%左右。相比之下，根据国家统计局的数据，2019年1月至11月，中国的网上零售额占社会零售额的20.5%，是网上生鲜食品水平的4倍。

然而，创新扩散模型揭示了新的商业事物并不遵循线性增长，它们往往在人群达到一定规模后迎来一个陡峭的增长期。

新鲜的电子商务正处于快速增长的前夕，而这种流行病加速了这一趋势。

Trustdata 数据显示，在疫情最严重的1月和2月，中国网上生鲜超市用户规模实现快速增长，2月份行业mau同比增长131%，也是2019年1月以来的最高值。即使在疫情得到控制的3月份，同比增长率仍保持在86%的高水平。

资料来源:trustdata

从模式探索的角度来看，以每日卓越新鲜度为代表的前仓模式已经能够更好地解决生鲜物流的最后一英里效率问题，并开始从生鲜垂直电子商务扩展到各类在线生鲜超市；一些区域品牌的自举点和社区商店也已被证实能更好地满足二三线城市用户的需求。“生鲜食品 +互联网”的商业渠道已经形成。

徐峥认为，目前中国只有不到10家企业达到了数百亿的规模，这可以说是从过去数百亿的小组赛中杀光的。

即使我们以保守的方式推断，在线格式可以获得5万亿新市场的20%,这将是一个万亿美元的商业空，增长一个1000亿元的新力量是一个必然的趋势。

失败者躺下，成功者站着。更加残酷和富有想象力的扼杀战争已经开始。

长跑需要什么样的体格

本质上，网上生鲜超市是零售业，而不是互联网。它依靠对销售量和差价的管理来获得收入，而不是只看规模和活跃时间的交通经济。

一个“缓慢的企业”需要什么样的品质才能进入1000亿美元的淘汰赛？我们也许能从7-11和亚马逊身上找到一些启示，这两个公司都是零售业。

例如，非常关注客户需求。

7-11创始人铃木文敏认为，零售企业失败的原因只有一个，那就是目前的产品和运营跟不上客户的需求。《零售哲学》一书记载，为了准确捕捉顾客的需求，7-11创建了一个单一的产品管理系统，并通过不断“假设-执行-验证”来动态调整商品库存。

亚马逊也是如此。出于顾客至上的原则，亚马逊在重复选择时总是站在顾客一边。有一次，贝佐斯反应非常强烈，因为他发现推送邮件中的产品选择不当，要求立即解决时间问题，甚至几乎关闭了整个电子邮件推广团队。

例如，相信“长期主义”，从未来的角度思考。

贝佐斯反复强调，该战略应该基于不变的东西。他认为，在亚马逊的零售业务中，消费者总是想要更快的物流、更低的价格和更好的产品选择。这些东西10年后不会改变，这值得企业长期奋斗，所以亚马逊长期以来一直在技术和基础设施上投资。

他在1997年给股东的第一封信中提到，“我们经营这家公司应该着眼于长远”，“我们应该把注意力集中在我们的客户身上”，“我们更关心的是公司的长期领导能力，而不是短期利润考虑和华尔街对股票价格的反应。”有趣的是，贝佐斯在1997年给股东的每封信的末尾都会附上一份这封信的副本。

还有追求内部效率和供应链的完美，以及使用技术来提高效率。

自1978年以来，7-11的供应链系统经历了几次升级和重建，这是其每天能向数万家商店供应3000多个SKU的核心奥秘。与竞争对手相比，7-11的物流系统更加灵活，它可以一天三次将短的新鲜食品送到商店，从而获得更高的毛利。

亚马逊对效率的追求已经达到了极致。就取消会议而言，《大西洋月刊》(Atlantic Monthly)记录道，听ppt会议介绍是低效的，亚马逊在内部推广了一种称为“叙事”的讨论方法，这种方法要求所有计划都要写成6页的备忘录，并用完整的句子写成。在每次会议开始时，每个人首先默读这六页备忘录，然后向发起人提问。

综上所述，两家公司几乎都妄想提高效率，满足客户需求，并确定长期价值，从而逐步建立竞争优势。

这也是赢得《新鲜食品》下半时的关键，根据这一点行动的“候选人”将有更好的机会增长到1000亿左右。

有些东西不能只用扔钱来交换

资本可能会很快使一个公司或一个行业成熟，但企业管理最终会回到现实中去创造价值。

有些东西不能通过扔钱来交换。

对于网上生鲜超市行业来说，它现在正处于这样一个变革节点，需要基于长期和集约的培育。竞争不再是短期的爆发力，而是耐力和效率的长期增长。

剩下的玩家要解决的最重要的问题之一是自我造血。

根据中国电子商务研究中心的数据，国内新鲜电子商务领域有4000多个新客户，其中88%亏损，最终只有1%盈利。这也是许多新手在过去两年停止的直接原因。没有外来资本的输入，许多企业无法长期持续经营。

我们之前分析新鲜轨道时，多次提到新鲜零售的特点，如高频率、按需、大容量，在网络流量模型中表现得尤为出色，表现出“烧钱可以改变增长”的结果，掩盖了企业的诸多内伤。

“大萝卜”的创始人李阳的反映证实了这一点。“我们对增长的期望和需求太高，这低估了新鲜食物的燃烧速度，以致它消耗得太快，这是我们使用(金融)的错误地方。”

从目前的情况来看，已经有能实现正现金流的主力球员了。徐峥在2019年底的一个行业讨论组中透露，当时，在成熟地区每天都很新鲜的ue模型的平均客户价格约为85元，扣除实收亏损后的毛利率约为22%，能够产生10%的正现金流。

根据财务报告，在疫情期间，由于用户每份订单购买的商品数量增加，客户单价峰值在返工前一度达到150元，疫情后客户单价保持在100元左右。

事实上，在线生鲜零售作为一个利润很小的长链企业，并不容易实现自我造血，这就要求企业在采购、运输、上架销售、商品损坏管理等各个环节都有足够的积累。

周天金融此前了解到，一个保鲜品牌从泰国进口榴莲，因为它没有运输经验，但它只是包装和陆路运输。只有当它到达时，才发现一个箱子在装货时没有装满，几乎一整车的榴莲因为来回滚动而被砸碎。

最后，这家保鲜企业的解决方案是从当地雇佣有经验的果农跟随汽车，及时检查水果情况，并付给果农几十万年的工资。也就是说，当你试图绕过不同层次的中间商时，你实际上脱离了中间商所能提供的经验和底层保护。

这就要求直接采矿方必须知道供应链中的方法和手段。例如，尤仙在每天招募买家团队时，特别寻找了解商品生产和种植过程的“商人”。目前， 300多个买家团队已经深入全球30多个国家和地区，建立了直接采矿供应链，直接采矿的比例接近80%，与当地采矿相比，成本可降低10%以上。

分销业绩也是如此。

前仓去年升级到2.0版后，优鲜产品的年效率可达10万~ 12万/m2，是传统线下商店的5~6倍。《游仙日报》的合伙人兼首席财务官王军(音译)表示，在年销售额3000万英镑的前台仓库里，员工不到10人。

细节特别能说明问题。类似于亚马逊和 7-11 对效率的终极追求，在每一个每天新鲜度极佳的前仓，将水、水果和蔬菜等大宗商品放在离包装台更近的地方，以减少采摘者的步行距离，提高采摘效率。在 pda的帮助下，新手拾荒者可以在简单的训练后拾起货物，并扫描货物的位置。

总之，下半年需要的是回归零售业的本质，为企业的效率、执行力和内部实力而竞争。拥有更扎实“基本技能”的企业在1000亿次淘汰赛中获胜的机会更大。

我们也许不必为平局决胜的结果等待太久。