私域电商会是下一个主战场吗？

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文艺浪潮中的新消费

在过去的两三年里，面对巨大的下沉市场和分红机会，社交电子商务已经成为一个在长江和黄河之外挖一条河的玩家。

但是今天，在线显性红利已经耗尽，随着社会电子商务的头效应的形成，一个普遍赚钱和简单增长的时代已经结束。挖掘零售股票价值和提高效率已经成为许多新兴企业家面临的核心命题。

其中，私有领域、极端供应链、数字化等是最热门的话题。然而，由于风向的关系，往往会有很多急功近利的人，而很少有长期的价值创造者。以私有领域为例，许多企业只知道私有入口的价值，以便通过分裂和营销有效地实现它。

然而，单个商家基于自身的能力半径，利用分散的供给来满足当前分散的交通和需求，充其量只能自给自足，并保证短期的不死性，但很难进行大规模经营，形成差异化的竞争力。

在这种背景下，我们认为，除了现有的河流，我们只能联合无数的支流，有条不紊地梳理和连接它们，并提供一个新的基础设施，这可能有利于更多以前干涸和潜在的土壤。

这种新的基础设施将不会是一个单一的参与者的倡议，但更有可能是许多垂直专业力量的整合。它还包含了新兴平台和企业之间的大量价值创造，并产生了与以前的电子商务平台不同的增长逻辑。

沿着这条私有领域、零售和平台的道路，我们找到了团宝产品公司。创始人肖曾担任瀚厚集团总裁，创建了包括瀚厚在内的30亿级消费项目，精通零售和消费品管理。

集团炸药创始人肖

在交流中，他的许多见解和演奏方法进一步证实了这一曲目的价值。正如他所说，这一次，与为个人和子行业的问题创业相比，它的目标是一个社会层面的解决方案。

该方案服务和培育了大量的中小型线下企业，这必然是漫长而复杂的，但也有其价值。我们无法预测它会是什么样子，但据肖说，经过一年的探索，它已经取得了初步的成果。此外，今年年初，集团炸药获得了超过1亿元的新一轮融资。

显然，一些投资者在这件事上仍然有很大的信心和耐心，并且仍然有足够的弹药让炸药发展到下一个阶段。

关于私域电子商务与此次创业的区别，肖在交流中谈了很多独到的想法和见解，与大家分享。我还预计更多的零售企业家将在这一浪潮中战斗。

1.如何定义私有域电子商务？

1.私有领域电子商务的本质是什么？

在我看来，私有领域电子商务更多的是关于用户资产的私有化。在以前的互联网中，以淘宝、JD.com等平台为例，用户资产属于平台，而不是商家。但是当商家把用户引向淘宝网时，他们实际上付出了很大的代价。

这让我觉得下一个时代需要发生一些变化。最终，谁拥有用户资产可能必须在他们之间进行协议定价或协议分配，但不能说企业不能拥有用户资产，而只能拥有用户交易。

因此，根据我的定义，私有领域电子商务使用系统设计来完成用户资产的私有化。

此外，我们现在讨论的私有域基本上有两种表达形式:

一种形式是进口私有化。也就是说，在用户经常进来的地方，如果你有这个门，你可以收票。无论是一个公共号码还是一个团体，或者如果你独立制作一个网站或一个应用程序，那就是入口的私有化，这是所有平台都在做的事情。

另一种形式是资产价值协议的私有化。什么意思?也就是说，对于该用户的短期和长期价值，我们通过协议分配其回报，这不一定要求您的门户是私有的。

例如，在过去两年中出现的一些社交电子商务公司，包括我们想要做的开放平台，本质上使用一组协议来定义用户资产。

这两种方法实际上是两种解决方案:

前者的问题是，如果你到处开门，你会发现每扇门都是低效的；后者意味着你可以打开一扇门，进入不同的房间，通过一个链条和机制在中后台共享资产和管理。事实上，您可以实现大规模管理和效率提升。

与前者相比，我认为后者在管理上更有效率。我还建议，在私人领域的电子商务，它应该被定义为用户资产的私有化，而不是入口的私有化。

坦率地说，这将是对用户资产配置系统的重新设计。过去，互联网更像是每个人都在进行公共资产交易。现在，私有领域更倾向于资本主义设计来完成资产的继承、二次分配和效率规模。

2、三个项目实现十亿，我的一套商业方法论

以上是我对私有领域电子商务的基本看法和方向。具体来说，从大规模爆炸物项目来看，首先，我在过去十年中积累的经验对它意味着什么？

我以前做过三个项目，最后一个叫韩厚，下一个是奶粉，我还做过卫生巾。这三个项目实现了数十亿的收入。

我认为这里每个项目的成功都延续了共同的特征:

我的世界观决定了我对趋势的判断，然后我对趋势的判断使我提前做出战略安排(商业战略定义)，然后我总是投资并坚持这种战略安排，最终的结果不会太糟糕。

例如，我的最后一个项目是制作化妆品，实际上是关于美容和健康的。

我当时的世界观认为，美丽和健康首先会被富人享受，但是随着经济的发展和消费的升级，相应的需求会越来越大。

然后，在这个世界观中，我必须做出一个趋势判断。这种需求何时何地出现？

在2010年左右，我们认为在消费升级中，升级是一个相对数字，而不是绝对数字。例如，3，000个块变成5，000个块，升级率为60%，1，000个块变成3，000个块，升级率为3倍。然而，比率越大，灵活性机会就越大。

由此，我们得到了两个趋势机会。首先，三、二线城市的化妆品升级范围将大于一、二线城市。其次，年轻用户的升级率特别高。

因此，在制定经营战略时，我们把重点放在了三、五线城市的年轻人身上，认为其核心驱动力是渠道和品牌，所以韩厚在电子商务和品牌营销方面进行了大量的投资，获得了很好的回报。

本质上，根据我的商业方法论，以前的项目已经取得了良好的成果，我相信在每个时代都会有类似的机会，包括现在制造大规模炸药。

3.你为什么现在开始私人电子商务业务？

那么，你如何看待这些项目所面临的周期，为什么我必须出来重新创业？

事实上，每个企业家的个人世界观决定了你对未来的追求。也许在创业的早期，你只是想成为一个好的、盈利的企业，但后来我把企业分为三类:

一种类型的企业是解决社会问题

二等企业解决行业问题

三种类型的企业解决老板的个人问题。

过去，我们解决了一个行业问题，在美容和健康行业打造了一个优秀品牌，并真正帮助了很多人。

然而，我现在面临的环境变化让我想成为一个社会层面的企业解决方案，即如何帮助中国大量的线下零售商提高效率和扩大规模。

这是一个伟大的社会命题，特别是在中国，那里的人口如此之多，经济变化如此之大，解决方案层出不穷。2015年后，在韩国品牌分阶段成功之后，我一直在想，它的场景是什么？

我发现线下零售没有享受到互联网带来的好处，而是成为了冲击的受害者。

互联网本身就是一个商业解决方案，每个人都应该接受并使用它。仅仅因为我离线了，我不能失去拥抱它的机会。只是在过去，每个人都没有制定一套适合自己的解决方案，包括许多有害的解决方案。

现在，对于离线和私有域场景的这一套解决方案，我认为时机已经成熟，而且我一直有这样的愿景，所以我决定进行一次大规模的爆炸。

第二，如何理解私有领域电子商务的机会和机遇？

1.除了主干道，毛细管创新还有许多机会

这就是我对它的看法。经过两次互联网(从个人电脑到手机)的大规模迭代，十有八九，中国的人口已经加入进来，没有太多的空空间。

整个互联网平台的解决方案就像北方的黄河，中间的长江，南方的珠江，主干道基本就是这样。

然而，大河之外有无数的分支和支流，在这一领域有大量的二次创新和毛细创新的机会，可以真正创造普遍的社会价值。毕竟，大多数企业还没有享受到主干道创造的价值。

如果从全国范围来看，它甚至比三条干线的主要河流还要大，但呈现方式将会非常破碎和个性化，所以你需要回到具体的场景，深入解决问题。

我现在的定义主要是在零售方面，比如阿里、JD.com、品多多，他们做得很好，但是这些巨头只占整个零售业的18%左右，而且大多数企业都处于非常混乱的状态，需要改进。

这是我们的机会，大众爆炸产品将为各种线下和线下场景提供深度解决方案。本质上，我们关注的是一个大的私人场景，在这个场景中，不同的行业有稍微不同的解决方案。

以一个细分的场景为例，最近很多人批评美团拿得太多，一个小企业要付20%-25%的外卖，这实际上是相当有压力的。他也有自己的客户群。作为一个开放的平台，25分是不公平的。

然后我们可以在商家的粘性客户群周围做一个私人场景，也许30%的人不需要在美团交易，这可以为商家节省很多成本。

当然，最终，公有领域和私有领域是相互结合的，私有领域电子商务将占总市场营业额的30%左右。我们希望通过一定的流量帮助这些企业，并提供私有领域的解决方案，包括商店和直播。

2.在私有领域场景中，核心应该解决商家的规模效率问题

在这里，曾经有赞美做类似的事情，但它没有一个强大的规模效应，现在仍然有一个大空的房间。

比如北京昌平有一家便利店，不太规范，品牌形象和货架管理都不太好，效率不高，但是不管时代如何变化，它还是存在的。然而，如果商店由7-11和整个家庭管理，它可能在相同的地理位置和相同的人群中增长三倍。

到底是什么东西把底部抬高了？

首先，我将统一和优化商店的形象。

其次，我将优化商品、营销活动以及店员的培训和操作。

第三...

这些事情大多偏向于操作方面。有一件事每个人都是一样的。不管你是7-11岁还是一家小商店的老板，他们都有一台收款机。现在，像赞这样的平台提供了一个pos机，剩下的就靠你自己了。

但是你会发现这家商店的整体效率并不取决于pos机，而是取决于另外的80%。大量炸药试图解决除pos机之外的其他80%中的60%到70%的问题，以便它们的效率能够真正提高。

企业这样做的驱动力在哪里？首先，他们很难找到这么多优秀的商品。第二是操作方法。一个成熟的零售系统很好地管理商店是正常的，但是对于一个小企业家来说这是非常困难的。

这两个方面，即供应链和运营本身，可以在一定程度上得到优化和复制。

因此，集团炸药的主要业务现在分为两部分:

首先，改变商人定居的方式，我们为他们提供运营、供应链和交易工具。

第二，在此期间，我们将与当地企业形成强有力的联盟，以实现统一的品牌效应。

本质上，所有零售最终都是关于规模效率的。我们试图在这里建立的核心竞争力是帮助解决企业私有领域的规模效率问题。

首先是交易工具的规模效率。

二是供应链和运作的规模效率。

这两个是我们的主力，也是从前到后的链式解决方案。经过近几个月的验证，该方案证明非常有效，基本上可以帮助企业在3到5个月内提高3到5倍。

当然，大规模爆炸产品仍处于小规模的深入验证和试验阶段，并没有得到大规模的推广。现在，只有具有一定规模的零售商才会接受它们。

3.为什么我们能做到？私人电子商务和社会电子商务有什么区别？

例如，我们团队的核心成员是各种场景中的零售专家，他们每个人都有能力运营数千万到数十亿个零售解决方案。对于一个可能有100，000或数百万的碎片化场景，它实际上拥有绝对的领先优势。

对我们来说，这种优势只是一种平行的复制，因为您的100个场景中有100，000个场景的级别在本质上仍然是100，000个，并且许多行为和路径可以被合并，成为工具并嵌入到我们的平台中以制定解决方案，这使得许多零售商更加高效。

这种私有领域的解决方案现在是大规模爆炸最独特的地方，而且它拥有与传统电子商务非常不同的技术。因为我们是基于线下场景，它的目标是帮助线下商店成倍增长，很多人已经获得了很大的回报。

此外，它不同于以前的社会电子商务。我们所做的是一个开放的平台，每个中小企业都是独立的运营商。他必须管理好自己的交通、自己的货物，而且还要有操作能力。

作为一个品牌生态，我们帮助他提高这些基本能力的效率。社交电子商务更多的是关于流量管理，就像一个优秀的cps解决方案。我认为这是两者之间最不同的地方。

当然，每个人都还在探索私人领域的电子商务，但是在传统电子商务和社会电子商务之后，我相信它肯定会成为一种非常重要的存在形式。

4.现在这里有什么困难？你们如何一起建立这个生态系统？

我认为在这类产品的早期阶段，最大的困难是必须有人愿意在基础设施上投入大量资金，这有点像阿里早年的做法。

例如，它涉及大量要建立的基本交易规则、交易设施和交易工具，以满足其情景的不断演变和细分。

此外，它的整个操作规则的设计与过去传统的电子商务是相反的。传统电子商务的所有操作规则都是基于流量是流动和可重用的假设，流量共享的效率会更高。

但是私有领域电子商务所做的不是共享流量，而是尽可能地共享所有后端操作和供应链。这是一个非常不同的设计，许多事情必须重新做。

显然，这才刚刚开始，但这将是一件极其困难和长期的事情。

目前，我们还很年轻，我们主要投资于中后台研发。最终，它将成为一个基础设施，每个商家都可以在这里选择产品、改善运营等，这相当于天猫的私有域名版本。

5.一些电子商务平台有可能反过来这样做并创造更大的竞争吗？

我认为这本身就是一件大事，每个人都应该一起努力，这不是一个公司能做到的。

但是，对于上一代电子商务平台来说，以前的优势在下一阶段可能会变成劣势。例如，阿里基于公有制的流动，其收入逻辑来自流动的二次分配。说白了，就是收广告费。

赚到这笔钱意味着如果你想颠覆它成为一个私人领域，你不能赚取广告费，这是很难改变的。

然而，公共领域和私有领域的电子商务之间并不存在不可逾越的矛盾，它们是相辅相成的。我一直认为消费者有两种状态，一种是想参观开放的场景，另一种是想找到他们熟悉的或者有吸引力的产品和服务。

他们不是非此即彼的人。紧随其后的可能是64分或73分。公共域的流量端比较集中，所以有必要在流量端做一个大规模的整体解决方案，而私有域的流量则比较分散，这就要求其服务端和供应端有一个较大的规模，所以大家最终会形成一个非常不同的解决方案。

3.与之前的互联网创业相比，这次的本质区别是什么？

基于业界和投资者的认可，集团炸药在过去一年中也获得了两轮融资。为什么会发生这种化学反应？

我认为优秀的投资者实际上已经看到了这样一个轨道级的机会。随着整个互联网生态发展到今天，巨头们很难在既得利益的基础上进行第二次迭代，这就需要一些能够抓住机会实践和前进的企业家。

作为一个有着强烈意愿和丰富经验的团队，随着商业模式的早期展示，集团的爆炸性产品可能会比其他公司走得更早更远，投资者非常愿意继续支持我们的投资和实践。

说实话，这种创业与以前的互联网创业大不相同:

首先，我认为下一阶段是一个部分行业互联网的事情，这只是简单的“行业+互联网”。过去，在互联网上创业的人都很优秀，对流量、用户和产品技术都有很好的理解。

然而，很少互联网人能够长期在一个行业的垂直领域中安顿下来，包括离线场景，这对于他们来说是难以理解的，更不用说细分成一些渠道场景了。在这方面，我们有过去的技术。

第二，以前，移动互联网是以点的形式出现的终极解决方案，它的宽度足够让更多的人进来，所以它的链很短，场景很宽。

擅长做这种场景的人实际上有一个大问题，那就是他们不能输出长链和窄场景的解决方案。

说到我们想做的零售私有领域解决方案，它的整体规模很大，但是还没有互联网那么宽，深度要求也很高。也就是说，你不仅要解决前端的交通问题，还要解决运营问题，以及工具和供应问题。

当你面对一个长链，每个细分单元的解决方案规模不够大时，它可以转化为同规模的解决方案，这就要求你不断细分产品。

本质上，这不是一个具有明显规模经济的特殊短期事件。这里面有很多GAPs，对于普通的互联网用户来说是不愿意的，也是负担不起的，它需要更高的团队。

然而，这正是团保平想要做和坚持的。对于我们的团队来说，有一些高级管理人员，他们一直在物理和离线场景中工作，并且已经从事互联网和电子商务业务很长时间了。

为了这件事，我们放弃了我们曾经熟知的东西，做了足够的心理准备和耐心。