如何正确理解“击穿多层消费空间”

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1.什么是“竞争指挥系统”，竞争指挥系统和管理指挥系统之间的关系是什么

新定位理论指出，企业应该有两套指挥系统，一套是竞争指挥系统，另一套是管理指挥系统。过去，竞争指挥系统只是管理指挥系统的一个环节和功能，竞争环境每年都有很大的变化。企业需要一个完整的竞争指挥系统，以避免对竞争反应不足。

“打赢这场仗”是当今企业最大的任务。企业家要学习军队指挥体制改革，适应“打赢”的时代要求，学习“中央军委主管总部、战区主战、军队建设主体”的十二字方针，建立和完善“管理指挥体系和竞争指挥体系”，抢占未来竞争战略的制高点。

竞争指挥系统是由企业和外部竞争顾问构建的一套完整的竞争指挥系统。当然，一个企业在构建“竞争指挥系统”时，需要加强高层领导的领导权威，因为“管理指挥系统”和“竞争指挥系统”都需要加强高层领导的集中统一领导、战略指挥和战略管理职能。

构建企业竞争指挥系统的目的是通过一套制度化的设计，构建一个“中间阶段的竞争战略”，帮助企业围绕两条主线加强最高领导的绝对领导，一是围绕最高领导的竞争指挥系统，二是围绕最高领导的领导管理系统，这两条主线与“竞争”和“管理”适度分离，但在企业决策层面上是绝对统一的。

新的定位理论要求所有咨询顾问完全放弃传统的基于方案的定位咨询。每个定位顾问每年只为6家企业服务，真正参与“竞争战略中期”的建设，即帮助企业建立一个类似美军参谋长联席会议的机构，始终面对企业的各种竞争行为，以应对市场竞争。

2.新定位理论认为“竞争的目的不是消灭对手，而是吸收竞争势能”，所以小品牌如何吸收竞争势能不是吹牛

小品牌吸收潜在的竞争能量，有三件事要做好:1。找七英寸来吸收竞争势能；2.专注于竞争有竞争力的人；3.建立一个7英寸的系统来吸收势能，这样品牌就能像黑洞一样不断吸收竞争势能。

第一步:找7英寸来吸收竞争势能。品牌应该避免从零开始，学会通过竞争吸收1000到1001的潜在能量，这样品牌才能像黑洞一样继续吸收竞争的潜在能量。在这个世界上，不管是大是小，大品牌如果不能吸收竞争势能就会衰落，而小品牌如果知道如何吸收势能就会成长甚至打败大品牌。

7升，不是可乐。七喜在包装和展示上与可乐有共性，通过特性吸收可乐势能；

六个核桃，在产品、视觉和渠道上与露露有共同之处，通过对核桃乳和杏仁乳特性的争议，吸收了竞争潜力；

宝马在产品、渠道、位置等方面与梅赛德斯-奔驰一样做得很好，并通过其“驾驶”特性吸收了竞争潜力。

……

一个小品牌要想成为大品牌，关键是要避免从零开始，吸收竞争的潜在能量，否则品牌效率会很低。对于小品牌来说是这样，对于大品牌来说也是这样，它们也需要不断地吸收潜在的竞争能量。我们需要通过竞争洞察力和判断，以及通过共性和特性的分析，找到7英寸来吸收竞争势能。在这方面，新的定位理论给出了新的4p方法论，我们将在后面讨论。

在市场营销中，采用一个定位口号——吸收竞争势能是很流行的。事实上，我们应该客观地看待吸收竞争势能的七寸，这有时不是一句口号。新的定位理论帮助品牌通过13个或更多的愿景找到真正的7英寸吸收竞争潜力。

我想强调一点:有时你是谁并不重要，重要的是你如何与顾客相处；只有找到7英寸来吸收潜在的竞争能量，你才能成为顾客的头脑。

第二步:专注于竞争有竞争力的人。小品牌通常害怕面对竞争群体(竞争对手、同行、供应商、行业员工和高潜力客户)。因为有竞争力的人不容易被愚弄，他们是一群真正懂得如何做生意的人，但品牌势能恰恰是先在有竞争力的人身上建立认知基础，从普通顾客身上收获销售和利润，也就是说，在品牌创建的初始阶段避免太多不合适的人。

苹果产品在早期的美国西部电子展上发布，不是面向普通顾客，而是面向有竞争力的人。当谷歌进入中国时，它并没有在广告上花很多钱，但首先在科学家和技术人员中流行起来。最成功的品牌是那些能够真正竞争有竞争力的人的品牌，这是小品牌成为大品牌的必由之路。大多数赢得临时销售但未能在竞争人群中竞争的品牌不会持续很久，只会暂时存在。

第三步:建立一个7英寸的系统来吸收势能，这样品牌就能像黑洞一样不断吸收竞争势能。产品、价格、人群、渠道、视觉、场景、节奏、公共关系、投资、位置、展示、名称等。，都是足以建立竞争共性和竞争特征的地方，而且它们都有七英寸来吸收竞争势能。我们不能把所有的注意力都集中在一个口号上，而是要关注那些真正有助于吸收竞争潜力的地方，并在这些地方周围建立一个7英寸的品牌登陆系统。

3.如何理解空多层消费的细分

突破多层消费的空概念，是对当前定位咨询业普遍存在的“过度分化”现象的矫正措施。差异化只是一种品牌工具，不是品牌目的，而是顾客的首选。新定位理论指出，品牌过度分化，容易被锁定在单层消费的空，导致品牌的矮化。在顾问提出差异化概念后，我们应该进一步考虑这种差异化能否突破空的多层消费？

在饮料行业，过度的差异化会导致品牌的矮化，不可能走向全国市场。可口可乐定价3元，在一些高端渠道仍坚持3元。事实上，三元饮料是中国市场最大的主流。许多人被类别创新深深毒害，但“发酵茶”和“高端茶”的概念很难成为主流。中国饮料业主是年轻人和学生，主流消费市场在五环路之外。你无法定义二环路主流饮料品牌的竞争战略。

在文具行业，点石文具“专注于书写工具20年”，并提出要成为“中国笔王”。此外，点石在笔的轨迹上足够强大，但它的整体销量远远低于陈光文具。过度的差异化导致店氏文具进入一个非常狭窄的轨道，炸鸡摊根本无法与肯德基竞争。M&G文具的文具笔销售量是中国最大的。只有做好点实文具与M&G文具的共性，才能释放其品牌价值和渠道潜力，否则将无法吸收竞争潜力。当差异化不能突破空的多层消费时，我们应该考虑这种差异化是否是无效的差异化。

在电子商务方面，当当网被锁定在单层消费的空，京东进入了多层消费的空；亚马逊也从书籍开始，但避开了“当当差异化陷阱”。Vipshop正好相反。当它基于大牌销售时，很容易突破空的多层消费；当它基于所有产品的销售时，它就失去了突破空.多层消费的能力

即使一个品牌只服务于单层人群，它也必须具备渗透多层消费认知的能力，从而具有更强的认知潜力。只有罗尔斯·罗伊斯和劳力士等少数知名品牌能够负担得起，但它们可以渗透到多层消费认知。

在中国，为了成长，凉茶必须突破多层消费的空，而不是被禁锢在单层消费的空，也就是“输了火再喝”。在工业产品中，赢家通常是一样的，除非竞争不激烈。在一个竞争激烈的领域，如果你想成为最终的赢家，你必须有能力突破比竞争对手更多的认知空。

根据新定位理论，差异化是第一步，第二步更重要。只有正确的差异化观念才能突破空.的多层消费突破空的多层消费并不意味着无限延伸，而是基于外部认知，基于“做足共性，做透特色”，从而避免了自我娱乐的差异化概念。当定位顾问提出差异化的概念时，他们必须更进一步，用空多层消费的细分来检验它，以避免无效的差异化。