成功的领导者，都善于提供“确定感”

本篇文章5116字，读完约13分钟

一，

1999年，马云度过了一段非常艰难的时光。

当时，阿里巴巴刚刚成立，由于资金匮乏，条件非常艰苦，18个人挤在一个私人房子里，领着500元的月薪——而这个工资水平往往得不到保证。

那时，马云每天都出去找钱，但总是被拒绝。在高盛成为股东之前，37家投资公司拒绝了他。

每次回到湖滨花园，面对员工们热切的目光，马云只能假装自信。

他总是充满活力地说:“今天我们拒绝了另一家投资公司。”

事实上，另一家投资公司拒绝了他。

他的助手陈伟在《这是马云》中写道，在某年年底，员工没有年终奖金，不得不加班。马云组织大家开会，问:“如果你有500万的年终奖金，你想怎么花？”

员工们兴奋地聊了一个小时，想象着他们富有时的样子。马云说:“好！每个人所说的都会实现。让我们下一步工作。”

一些员工哀悼道:“马总，我们先谈一谈吧，我只花了300万！”

因此，公司充满了快乐的空气体，每个人都继续快乐地工作。

与马云无钱的快乐形成鲜明对比的是，另一家公司虽然富有但却很悲伤。

第二，

2000年，成立13年的华为成长为一个庞然大物，销售额达到220亿元，利润超过20亿元。华为在中国电子行业100强中排名第一，并在世界各地赢得了相当大的声誉。

然而，与马云的乐观相反，任对形势非常悲观，他在公司内部发表了文章《华为的冬天》。

任一开始就说:“有没有想过，如果有一天，公司的销售额下降，利润下降，甚至破产，我们该怎么办？”

他说:“在过去的十年里，我每天都在想着失败，对成功视而不见，我没有荣誉感或自豪感，而是一种危机感。”也许这就是它存活了十年的原因。我们都必须一起思考，我们怎样才能活下去，也许活得更久。失败的日子一定会到来，每个人都必须做好迎接失败的准备。这是我不可动摇的观点，这是历史规律。”

基于上述判断，任提出:“我们应该在春夏之交考虑冬季。我们能不能花点时间讨论一下如何应对危机……今年冬天的网络设备供应会冷得让人无法理解。没有远见和预防，你会冻死的。那时，谁要是有一件棉大衣，谁就能活下来。”

没钱的马云和任对未来非常乐观，让员工想象一下年终奖金是500万，并承诺会兑现；一个富人对未来感到悲观，这让他的员工幻想冬天的寒冷，并声称失败肯定会到来。

那么，哪一个能更准确地预见未来，在公司管理中更有效？

阿里和华为的发展证明，他们的远见同样准确，他们的管理同样有效。

在马云和任这两种截然不同的风格背后，隐藏着一个相同的成功因素:给员工一种确定感。

这个世界充满了不确定性，但大多数人无法忍受。他们愿意做任何事情来获得对未来的确定感。

第三，

事实上，作为一个组织，情况也是如此。

每个组织，无论是企业、社会、政党还是国家，都将面临无数的不确定性。这种对未来的不确定性会让组织中的每个人都感到不知所措。只有当人们对未来有把握时，他们才会采取行动并知道如何去做。

因此，领导者的主要责任是为员工提供一种确定感。

组织的领导者应该意识到组织中的每个人都在拼命追求确定性。如果一个组织想要发展良好，它必须能够为员工提供各方面的确定性。

也许你已经注意到，在某些地方，我用“确定性”代替了“确定性”。因为在实际管理中，员工能够体验的只是对确定性的感知，而不是确定性本身。

有时，领导者可以创造确定性，但员工可能无法察觉。对他们来说，这仍然是不确定的。一些不善于管理员工的领导者，虽然他们为员工做了很多事情，或者考虑过自己的晋升和加薪，但是员工不知道，或者不相信，所以他们会抱怨或者换工作。

有时，虽然领导者不能创造确定性，但他可以利用自己的身份、地位、过去的名声或能力来愚弄，这样员工会感到非常确定。例如，马云创立阿里巴巴的时候，没有人知道它未来会如何发展，但他能够说服所有人相信他。

员工需要的确定感主要包括以下几个方面:

1.对该做什么的确定感

在许多组织中，都有一些人闲着或忙着。他们不知道每天该做什么，但他们什么也做不了，所以当领导来的时候，他们不得不假装很忙。领导走后，他们会看手机，* *票和聊天。

对于领导者来说，这是一种极大的浪费，因为你花钱去培养闲散的人。对于员工来说，这也是非常痛苦的，因为他们总是很沮丧，担心被领导发现。只要有点能力，有野心，或者脸皮薄，人们通常很快就会离开。

造成这种情况的原因很多，比如公司业务不饱和，人员配置不合理，工作分配不均衡，工作职责不明确，领导责任不明确。

因此，领导者应该调查上述情况是否存在于他们自己的组织中(一般来说，每个组织都会或多或少地存在)；如果它存在，原因是什么，以便它可以改变。

如果真的是因为业务量不饱和，但由于未来的战略考虑而不方便裁员，那么他们应该有事可做，不要闲着，比如组织他们学习与业务相关的知识。

2.对如何做这件事的确定感

有时，员工知道该做什么，但由于缺乏经验或能力，他们不知道如何去做。

领导者经常希望他们招募的员工能够立即得到很好的利用。但实际上，想要得到你想要的东西往往很难。新员工不仅有很多他们不理解的事情，而且即使老员工面临新的问题，也不可避免地会有他们不知道如何开始的时候。

一个好的领导者会非常注重经验和能力的传承。他将建立一个良好的培训系统，一个传递和帮助他人的系统，或者一个sop流程，这样新员工到达后就可以快速开始工作。

对于以前没有遇到过的问题，优秀的领导者可以指导下属做什么；要么你可以通过自己的知识和责任来选择合适的员工；或者可以为员工提供内部激励和外部支持，帮助他们解决问题。

3.“我能得到什么”的确定性

当每个人进入一个组织时，他们总是想要一些东西，要么是钱、成长、镀金，要么是实现梦想的机会。

如果一个员工工作努力，不知道月底能不能拿到工资，年底能不能拿到年终奖，这种企业迟早会消亡。

有些领导人很有能力，但他们在分配上很小气，承诺的待遇没有兑现，所以他的组织不可能成功。

也有一些领导者愿意与员工分享福利，但不知道他们想要什么。例如，有些员工更注重成长，有些员工更注重被尊重，有些员工更注重每月能挣多少钱。

如果你不明白员工想要什么，你就会犯“困了就给馒头，饿了就给枕头”的错误。钱不是花得少，而是员工想要的确定性没有得到满足。

一个好的组织必须有明确的激励机制、培训体系和晋升渠道，这样员工才能一眼就明白如果我努力工作能挣多少钱，取得多少成就，或者在能力和职位上有什么样的增长。

同时，一个好的领导者应该知道员工(至少是核心员工，如果组织很大的话)想要什么，然后给予相应的激励。

只有让员工知道“我能得到什么”，他们才能有动力做好工作并珍惜它。

4.“我们要去哪里”的确定性

了解长征的人都知道长征的重要性。长征开始时对目的地的错误选择几乎全军覆没。当“四都赤水”和毛红联合起来的时候，队伍的士气非常低落，甚至因为仍然不能确定一个明确的方向而几乎崩溃。

在一个组织中，员工必须清楚发展的方向和要实现的目标。同时，领导者应该坚定不移地朝着这个方向和目标前进，不要含糊不清，否则员工会不知所措。

方向可以是左和右，目标可以是高和低，也就是说，它不能没有。员工越有才华和雄心，这就越重要。

在一个没有明确方向和目标的组织中，没有一个有才华、有抱负的人会混日子。

第四，

除了面对员工的具体需求并以有针对性的方式提供确定感之外，领导者还需要为组织提供总体确定感。主要可分为以下几个层次:

1.说服和灵感

井冈山时期，在国民党的围剿下，革命根据地岌岌可危，许多人对革命的前途感到悲观。林彪问:“红旗能撑多久？”。毛泽东写了一封回信，讲述了他对革命形势的分析和判断，这坚定了每个人的信念，即革命终将胜利。这封信是“星星之火，可以燎原”。

马云创立阿里巴巴时，他告诉罗汉18，阿里巴巴将来会成为一家伟大的公司，几年后就可以上市，每个人都会变得富有。虽然马云没有什么可以证明这一点，“罗汉18”愿意相信他。

当我们的事业处于低谷或刚刚开始时，我们往往缺乏足够的例子来证明我们会成功。

这时，我们必须依靠领导者强大的推理能力来说服对方，并以坚定的信念来激励对方，这样对方才能从你身上感受到确定性。

2.人才和决策

长征开始时，毛泽东不是军事领袖，但几场战役的失败使每个人都知道毛泽东仍然需要指挥。因为井冈山时期，他已经多次证明了自己的能力。所以在遵义会议上，大家都选择了毛泽东，最后他领导了革命的成功。

雷军创业的时候，投资者愿意给他钱，很多精英人才愿意去找他，因为他的才华在从金山来的路上已经得到了认可。每个人都认为雷军创业成功的概率很高，换句话说，他很有把握。

如果一个领导者的能力非常强，而且他总是在关键时刻做出正确的决定，那么他就能给每个人提供一种强烈的确定感。每个人都相信他能带领每个人走向成功，所以他们愿意听从他的命令。

从这个意义上说，当领导者做决定时，他们必须仔细思考，在行动之前做好计划，不要每天都改变。

如果你必须改变所有事情的三个想法，员工很快就会怀疑你的能力和你决定的正确性，所以他们不会听你的。每次你下命令的时候，他们一定是敷衍和拖延，因为你会在知道你没有做任何事情后改变主意。

3.诚实和正直

当段永平去中欧商学院参加校长班时，张志远国华给他们讲了一个故事，说一所著名的商学院做了一项调查，想找出非常成功的人都有哪些共同特征，发现他们唯一的共同特征就是正直。

诚信相当于中文，意思可能是“诚实”和“正直”。我们也可以把它翻译成“好品格”。

为什么性格如此重要？因为它提供了一种确定感。

我知道你不会欺骗员工，你应该给予的肯定会给予；我也知道你不会对投资者撒谎，也不会乱花钱；我也知道你不会欺骗顾客，你所做的都是真诚的。

因此，员工愿意和你一起工作，投资者愿意给你钱，顾客愿意买你的东西。

如果一个领导者有一个好的性格，并且每个人都知道并相信这一点，他自然能给别人提供一种强烈的确定感。

应该注意的是，塑造角色很难，但摧毁角色却很容易。你曾经对员工、投资者和客户撒过谎，他们失去了确定感。他们无法知道你下次是否还会说谎。

4.制度与文化

给予确定性绝不是一个领导者能够独自完成的事情。它必须得到相应的制度和文化的补充。只有“人治”、“法治”和“德治”的结合才能提供最强的确定感。

如果组织有一个相对完整的系统，当员工不确定是否做某事以及如果做了会发生什么时，他们可以参考相关的规定。

这个系统一定很严重。虽然许多公司都有系统，但它们只是名存实亡。他们不会因为遵守制度而得到奖励，也不会因为违反制度而受到惩罚。这个系统不能提供一种确定感。只有能够坚决执行的制度才是有用的制度。

然而，这一制度也有其局限性，不能面面俱到。如果有些行为不涉及系统或不适合系统管理，就需要组织文化来发挥作用。

一个好的组织文化可以告诉员工什么可以做，什么应该做，什么不能做，什么永远不能做。

如果一个组织有一个明确的使命，并且所有的人都同意它，那么符合使命的事情可以而且应该做，不符合使命的事情不能做，违背使命的事情永远不能做。

五、

组织价值观也是如此。华为的“奋斗导向”、谷歌早期的“不作恶”、oppo和vivo的“责任”为会员提供了行动指南。

在这个复杂多变的世界里，一个组织每天都要做很多决定:是加强防疫还是尽快恢复生产？是与朋友的良好关系还是战略对抗？你想做这个新生意吗？你想脱掉那件旧产品吗？扩大生产还是缩小防御？

如果领导者对现状和未来的判断不明确，就没有办法做出决定。即使他们不情愿，员工也不会用心去做。他们会怀疑这一决定的合理性以及领导人在这一决定中的坚持。

因此，领导者总是需要告诉员工情况就是这样，这就是我们将来要做的，所以我们现在必须做出这样的决定。

马云说阿里巴巴未来会发展得很好，任说华为未来会失败。虽然一个是乐观的，另一个是悲观的，但它们都提供了确定性，并告诉员工该做什么和如何做。问题的关键不是领导者的乐观或悲观，而是领导者的自信。

领导者最忌讳的事情是给员工带来不确定性。如果一个领导者没有清楚地判断形势，犹豫不决，或者急于改变事情，这将会给组织带来灾难。

世界是复杂而模糊的，领导者的主要职责是让它简单明了，然后坚定地沿着这条简单明了的路走下去。

如果你不能判断，下定决心，下定决心，为什么你要成为一个领导者？

古往今来，所有成功的领导者都擅长为他人提供确定性。

现在，在百年一遇的疫情下，世界充满了不确定性。人们对未来更加迷茫，心中更加焦虑。

此时，如果领导者仍然犹豫不决，失去理智，组织只会陷入危机，甚至可能死亡。

只有给员工一种强烈的确定感，让每个人都跟上并坚定他们的信念，他们才能度过这个冬天。