互联网下半场，谁能笑到最后？

本篇文章4920字，读完约12分钟

从2000年开始，当”。“消费者互联网”在2014年前后再次起飞。到目前为止，互联网技术已经全面渗透到经济领域，这是一个不争的事实。

千团局、千车局(出租车和自行车)和千广播局(视频和现场直播)都支持这一逻辑，它们都教育用户。虽然有大量的殉道者，但他们留下的“残余”最终控制了一方。

正因为那时的C端交通还没有恢复，各种项目都像“抢滩”。沉淀的蝙蝠和tmd巨人已经成为流量的大入口，成为互联网生态的底层；细分市场上能够生存的玩家要么已经从巨人那里获得了投资，要么拥有自己的“流动池逻辑”，这是不容易打破的。

前者受到巨头们的青睐，而后者则深入培育一些应用场景(打造“完美终端”)，聚集一些具有相同价值取向的社区用户(打造“价值社区”)，让消费互联网的世界充满生机和活力。

事实上，在2015年，当“消费互联网”还在如火如荼的时候，一些业内人士就开始叫嚣，互联网的下半部分必须是“工业互联网”。

现在，交通战即将结束。谁能笑到最后？

最初，人们对工业互联网的理解显然是“试错”，那些高喊充当工业“路由器”的人通常有两种尝试。

1)做b2b，用消费互联网的逻辑做产业互联网，希望去渠道、中介，重塑产业格局。

2012年出现的寻钢网是这一领域的先锋。当他们在2013年获得B轮融资时，他们很快点燃了b2b交易领域的热情，一大群“寻找”角色的项目涌现出来。

然而，这些进入者与“去渠道和去中介”的概念极其纠缠。尽管他们努力将交易转移到网上，形成一个看似宏伟的gmv，但仍然很难找到一个清晰的盈利模式。

一亩农产品b2b企业中的数据欺诈使业界深刻反思了这种匹配模式的价值。

面对这一问题，一些企业希望通过构建供应链金融平台来寻找盈利模式。在一些企业的假设中，这里的供应链金融不再是简单的保理和寄售，而是大数据质押和网上仓单销售(大规模提供结构化金融服务)的高级模式。

但是在这个时候，通过数据流已经成为一个大问题。交易双方的企业不会轻易将客户、库存、现金流和会计期间等敏感数据转移到网上，而是缺乏行业数据。金融和工业油水分离，自然难以发挥其优势。

归根结底，交易流程的数据还没有开放，网上交易仍然是浅层交易，供应链金融的这种红利还没有爆发。

这里的例外可能是一些具有标准化产品和不敏感数据的行业，如物流、工业配件和mro(维护、维修操作)，它们在生产过程中不直接构成产品；仅用于设备维护、修理和操作的材料和服务)。

2)尝试更有趣。行业巨头利用他们的地位拉上游和下游，并利用补贴或“诱惑”强行转移网上交易。

但结果是:巨头们只创造了一对多的在线交易，而预期的“平台”变成了他们自己的“渠道”。工业效率不仅没有提高多少，而且还增加了许多补贴成本。

1)做智能制造(或工业4.0、工业互联网、分布式制造)，希望用工厂直接连接用户，做c2b(客户对企业)和c2m(客户对工厂)。

就这个想法而言，“投资过多”和“连接失败”是大问题。

“投资过多”是因为企业应该完全从大规模生产模式转向大规模定制。不仅要使生产线充满传感器，而且要改造大量的硬件，还要对材料进行量化，打开整个生产的数据系统...

其中有许多障碍，对于有坚定决心的大公司来说，参与进来并不难。当然，当你看到未来的先行者时，总会有一些行动。百典的海尔、服装行业的红领巾、喜讯鸟等企业，可以说是经过多年的深度培育后的第一个成果。

然而，即使投入巨资改造智能制造生产系统，制造企业面临的问题之一就是不能有效地与用户联系，定制生产的效率仍然不能发挥出来。关键在于c2b和c2m之间的争论。

c2b的概念源于2006年在美国洛杉矶举行的新电子商务年会。记者罗斯·穆勒首次用这个概念来描述“单一购买模式”。这一模式被美国的groupon等企业发扬光大，最终传播到中国，形成了以美团为代表的企业集团。在初始阶段，c2b更多的是在消费互联网领域，它与商品或服务的交易相匹配。像一座山一样交错着，大量的参与者似乎没有绝对的信心渗透到制造业这一边。

C2m意味着消费者直接面对制造商。与c2b相比，这里强调的是“去中介化”。

曾有一段时间，一些制造工厂雄心勃勃地想要突破c2m模式。他们坚信，与c2b相比，c2m消除了“B”的中间环节，消费者在平台上表达自己的需求，而制造商满足他们的需求，这显然是更进一步。

即使他们有更大的梦想，也相信他们可以用这个在线智能制造系统改造几个智能工厂，并将它们在线连接起来，形成灵活的分布式生产力，甚至整合设计、财务、原材料等参与者，从而最大限度地满足用户的各种需求，创造一个“大生态”。

早些时候，作者联系了几家智能制造企业，他们都认为c2b是一种过渡模式，最终状态必须是c2m，而不管其规模大小。因此，他们建立了终端用户门户、个人电脑站、数字、应用和离线商店...在拥抱大规模电子商务合作的同时，他们决心不完全“交出”这些交通门户，并坚决树立自己的旗帜。

但是我猜中了故事的开头，但是我没有猜中故事的结尾。除了拥有巨大制造能力并建立了渠道影响力(甚至已经建立了自己的渠道)的海尔，其他太弱的制造企业的基因根本不在C端，根本无法连接用户。相反，交通管理成了他们的负担，他们的理想c2m并没有像承诺的那样实现。

归根结底，即使海尔这样的企业有科斯莫广场这样的杀手，它仍然需要通过大量第三方渠道运送货物。求助于渠道和中介是错误的。

2)其他拥有流量的互联网巨头，其入侵制造端的速度引人注目。

2016年，网易推出“网易严格评选”；

2017年，阿里推出“淘宝心选择”；

2018年，京东推出“北京制造”...

这些企业从自力更生开始，与制造企业在odm(由制造商提供设计和制造)方面进行合作，形成了利用C端流量优势探索c2m的初步路径。然而，毕竟，自营职业是一种“资产密集型模式”。在红海经历了一轮价格战后，这种模式的红利已经耗尽。

因此，网易创办了网易考拉工厂，淘宝新轩也开始转型，回归平台模式，并开始与制造企业进行obm(允许制造商经营自己的品牌)合作。

更深层次的渗透是品多多和阿里淘宝的每日特价(由每日特价升级而来)，他们试图通过条形码、射频识别、摄像头等设备对工厂进行轻量级的物联网改造。将工厂产能数据与网上商店联系起来，实现最终按需生产。

交通很便利，巨人似乎更接近c2m。

如果情节朝上述方向发展，似乎传统企业在工业方面的机会不大，但事实并非如此。

所有行业都太深奥了。如果我们遵循“互联网加”的逻辑，除了一些交易结构清晰的行业(家电、服装、日用品等)之外，其他行业很难渗透。)。

在某些行业，产业链长是有原因的。互联网交通巨头看到中间商，觉得空的毛利太大，所以他们用自己粗鲁的方式渗透，但结果是他们做不到，最终他们只会成为卖港口的交通经销商。原因很简单。这些不是这些行业的痛点，网上交易不能解决这些问题。

最典型的例子是阿里、JD.com、苏宁等企业高调进入房地产经纪领域，声称颠覆这个行业，认为流量可以撼动一个行业，但房地产交易是多重交易链。有没有可能将流量直接推给终端用户来完成客户交易？

事实上，这也是许多深入行业的玩家的错误逻辑。爱我的狗，爱我的狗，为了证明这个简单的真理，他们牺牲了自己。金家网、方通网、平安方浩和其他采用低佣金甚至零佣金的政策也失败了...

事实上，这是“消费互联网”和“工业互联网”的碰撞。前者的逻辑总是“颠覆”，希望建立一个网上交易平台，压缩交易环节，提高交易效率。

然而，与消费者方面的顺利整合相比，这种思路在行业方面的进展似乎并不顺利。后者的逻辑是“赋权”，希望建立一个在线行业平台，拉动数据链，提高行业内的资源配置效率。这可能是互联网和工业结合的真正出路。关键的区别在于他们对“中间人”的不同态度(表1)。

要真正利用互联网来撼动一个不规范的行业(典型特征是混乱)，阿里巴巴集团总裁兼滨湖大学校长曾鸣提出的s2b2c可能是正确的模式。

在这些行业中，有大量的小商人乙(用小商人乙来表示他们的业务量)，他们高度分散，是各个领域的地头蛇。有很强的联系和处理终端用户的能力，但是缺乏标准化供应链的支持，所以很难做大做强。他们需要一个供应链平台来提供三维授权，并扩大他们和终端用户之间的交易规模。

所谓的供应链肯定不仅提供了需求方流量的引入，还提供了供应方的各种资源。

回到上述房地产经纪领域的案例。方多多是典型的“行业推动者”，他认识到房地产经纪人是行业活力的源泉；因此，根据不同类型房地产代理商的需求，基于saas系统，将人(管理系统)、客户(C端流量)、资金(金融服务)和库存(住房)四种资源组合成十多种在线产品，使这四种资源在房地产代理商成长过程中随时可以按需在线调用，从而实现“情景授权”。

中国有太多不规范的行业，永远无法被交通渗透。即使流量被用来“引诱”乙，也不可能形成持久的粘性。现实地说，如果你是一个交通港口，你将完全成为一个销售港口；如果你不是一个交通港口，你将陷入一场无底洞的交通战争。

正是因为这个原因，作者对行业中的深层种植者更为乐观，当然，前提是他们找到正确的姿态来赋予b

也有一些“超级大玩家”有更大的野心，希望成为行业的“推动者”。这些“超级大玩家”也分为两类:

1)是从制造领域进入的巨人。

他们渴望成为“工业制造领域的机器人”。西门子的思维圈和通用的预测都是基于这个想法，但是后者已经失败了。

2016年，当我在纽约见到时任通用汽车首席执行官的伊梅尔特时，他也雄心勃勃地向我们宣布，通用汽车将转型为一家软件和数字企业。2017年，他在股东的压力下离职，predix被贴上了等待出售的价签。

2)阿里和腾讯对巨人从消费领域进入有两种不同的看法。

阿里一直深入工业互联网领域，并基于电子商务、阿里巴巴云和蚂蚁金服的能力推出了自己的数字转型方案。

一方面，天猫是主要的交通枢纽，现有合作生态的数字化转型是通过从产品和渠道到供应链与品牌建立更深层次的联系来实现的；另一方面，通过自营职业和参与大润发、饥饿、真实家园、黑马和其他企业，在尚未通过渗透的垂直行业创造了基准案例。当然，这种态度比较强烈，甚至被认为是“抢别人的饭碗”。

一直被认为没有b基因的腾讯后来采取了行动，被认为“总比没有强”。2018年9月30日，腾讯宣布新一轮战略升级。其重要行动之一是集中集团内的各种资源(云、安全、人工智能、lbs等领域的技术数量。)，并整合和建立“云和智能产业集群”(csig)，统一到b和g(政府)。

腾讯宣称:“我们必须做好‘连接器’工作，为各行各业进入‘数字世界’提供最丰富的‘数字接口’；我们还必须做好“工具箱”工作，提供最完整的“数字工具”；与此同时，我们必须做好“生态共建者”，提供云计算、大数据和人工智能等新基础设施，激励每个参与者开展数字创新，与各界合作伙伴共同打造“数字生态社区。”

腾讯并不是要在各行各业的跑道上赛跑来赢得冠军，而是要成为一名好的“助手”，帮助房地产行业在自己的跑道上培养更多的世界冠军。

应该说，阿里和腾讯的优势在于技术的普适性、低层次性和标准化，但他们的理念却大相径庭。还不知道哪个更好，哪个更坏。然而，相对明显的趋势是，从消费领域渗透出来的力量不仅有流动的利器，而且还承载着巨大的技术力量，很有可能成为未来工业互联网的生态底层。

未来，工业互联网将成为互联网世界的真正战场，一大批巨人将诞生。我们无法预测未来，但至少我们可以做出一些判断:

1)在相对规范的行业领域，交易匹配模式和生产转型模式仍会有大量的强势参与者，这将缩短产业链，释放交易红利。两者都需要将行业转化为数据，但前者的生命在于“在线数据”，而后者的生命在于“手动流动”。

2)在相对不规范的行业领域，s2b2c模式将脱颖而出，赢家必须是一个深入培育行业的苦行僧。当然，他们需要互联网知识，但成功的关键在于“了解行业”。说白了，我们可以真正尊重和理解b的痛点

3)在工业互联网的底层，它已经是“超级大玩家”的竞技场。他们用交通和技术等硬实力建造了壁垒，并将在未来形成一个多寡头政体，而其他“小玩家”将没有机会。