为什么豆瓣一直没有破圈？

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“豆瓣的利润是多少？”"与B站相比，为什么同样具有社区属性的豆瓣慢慢实现了呢？"这是豆瓣用户心中一直存在的疑问。

事实上，豆瓣和B站在用户体验上都给用户带来了“归属感”。乙站的用户和投资者习惯称其为内容平台。B站与普通平台的最大区别在于它源于一个基于次要兴趣的网站。也就是说，它原本是一个小圈子，而所谓的圈子是一群有着共同兴趣和共同愿望的人，用户可以在平台上找到一种认同感。

豆瓣用户也可以体验“身份”。2005年，豆瓣创始人兼首席执行官柏杨(网名Abei)建立了豆瓣平台。就内部设置而言，豆瓣分为三个部分:记录分享、发现推荐和与朋友交流。三一系统为用户创造了一个全面、立体的环境，形成了一个集朋友、团体、收藏为一体的“小社区”，聚集了一批年轻艺术家。

豆瓣站和B站都在不断地吸引着想要拥有相同身份、追求某种精神气质以及某种抱负和信仰的人。值得注意的是，作为两个具有社区属性的社交平台，乙站正快速成长，市值超过121.46亿美元。从B站各项业务来看，呈现健康发展趋势，包括直播、广告、电子商务在内的收入增长迅速，表现出色。相反，豆瓣仍然局限于少数民族。核心区别是什么？在这里，我们可以瞥见一二。

缺乏独特的顾客价值不会让用户“上瘾”

从商业模式来看，独特的客户价值非常重要，这是每个平台的卖点。

早期，豆瓣通过广泛收集和收录不受欢迎的书籍和电影，证实了其作为内容平台的突出特点。通过“用户推荐”、“用户建立”和“用户享受”等功能，为用户提供了一种自我建立和满意的机制。喜欢豆瓣的用户觉得这个社区干净纯净，很少受到营销因素的干预，每个群体都由用户管理，没有太多的平台干预，非常人性化。

虽然每个人都喜欢“豆瓣”平台，但问题是豆瓣并不是用户可以放手的唯一平台。豆瓣的各种团体和主页广播趋势是许多人消磨时间的好地方。租房的时候，去豆瓣的租房小组，钓鱼的时候，去豆瓣的小组。然而，用户不会因此招致消费，甚至不会发现一个明显的收费站。相比之下，B站的盈利模式非常直接和简单。例如，喜欢动画和中等教育的人与游戏有一种天然的内在联系，这就是所谓的相关需求。用户可以发现，站乙把游戏当成了收费站，游戏本身很容易上瘾。

商业评论家吴伯凡说:“商业模式的最高境界之一就是追求垄断。所谓的垄断是上瘾的依赖。”豆瓣形成的社区组织在一定程度上可以让观众上瘾，但这是一种轻度的上瘾，上瘾时不满足并不痛苦。但是上瘾依赖意味着你对它有一定的依赖和迷恋，一旦你不满意，就会很痛苦。

B站恰好解决了用户的痛点问题，但豆瓣的产品形式并没有真正解决用户的痛点。

此外，随着豆瓣不同圈子真实用户的迅速扩大，豆瓣评论文章的水平降低，豆瓣社区的主要用户“文艺青年”在普及过程中逐渐淡化。少数民族文艺社区氛围所带来的强烈认同感和自豪感逐渐从用户中消失。包括提到豆瓣在内，用户更多地想到了“豆瓣八大群”，大量娱乐明星的八卦纷纷涌入。许多有着强烈文学情结的老用户认为他们的精神世界被挤压了，用户无法意识到产品的独特价值，他们不会有消费行为。

市场上没有护城河，盈利模式很简单

互联网平台在商业模式上注重独家资源和擅长能力，形成了一条市场的护城河。在这一点上，豆瓣也是欠缺的。例如，如果一个人想在网上买一本书并阅读对这本书的评价，他可以在豆瓣上搜索，但它的内容不是唯一的，具有很强的可替代性。用户可以去智湖找相关内容解决困惑，或者去老虎。尤其是在深度上，豆瓣的资源就更不明显了。

此外，豆瓣未能掌握一小部分圈子观众的用户心理，一些用户说:“互联网上有一个哲学网站，我至少花了1000元帮助它做生意。它推荐了一部dk出版的《自然历史百科全书》，印在精装铜版纸上，售价超过500元，打折后近300元。包括一个讲欧洲历史的公开号码，出售一些欧洲旧书，甚至在100年前和200年前。”可以看出，中国有一个“绝版书”的销售市场，但豆瓣对这个市场视而不见。另外，豆瓣错过了互联网发展的机会。2012年，豆瓣电影曾想过开通在线电影座位选择功能，但最终猫眼电影发展迅速，豆瓣网上售票业务团队只能出售。

另一方面，乙站牢牢地保持着自己的护城河。代表盈利模式，采用迪士尼模式。什么是迪士尼模式？也就是说，迪斯尼的动画片产生了大量的忠实粉丝，而迪斯尼发展了这种价值形成了迪斯尼乐园。乙站40%以上的收入来自游戏。同时，游戏也有明显的溢出效应，B站牢牢把握这种溢出效应。乙台的另一项业务是直播业务。如果有人在那里玩游戏，就会有人看游戏。作为一个平台，B台将从直播中获得回报。

值得一提的是，豆瓣目前最大的问题是它是一个相对传统的老网站。网站越老，它的盈利模式就越简单，特别是对于内容制作网站，可以想象的盈利模式是广告。此外，在阅读和看电影时，主要群体是文学青年，或多愁善感的青年。然而，我们不得不面对这样一个事实，他们的生产力和消费力都不是那么强。换句话说，在豆瓣有很多人有很强的消费能力和感情，但是如何让他们在豆瓣上交易也是一个难题。

与豆瓣相比，B站的盈利模式更加开放。B站副董事长兼首席运营官李希在接受采访时说:“2020年，我们将向所有品牌合作伙伴开放这种生态，让每个人都有机会抓住世代成长的生态红利。已确定的开放生态资源包括14个国内动画、15部纪录片、6个综艺节目、30多个UPs、11个大型活动、电子体育和虚拟偶像。"

不仅如此，乙站还将大规模开放up业主的商业化合作；B站的付费课程也正式开始了内部测试。在音乐方面，B台推出了“音乐之星计划”来招募音乐家。音乐家上传的内容将获得100亿曝光流量的支持，并在乙站获得数百万的特别奖励；B站也在与主要平台竞争网红。根据“时尚之星项目”的招聘通知，B站将对那些尚未入驻或粉丝不多但在微博、颤音、快手和小红狐上拥有一定数量以上粉丝的红色博客给予资源支持。可见，在加速商业化的后半段，B站不断探索社区氛围下的盈利模式。

总的来说，如果我们简单地按照互联网产品的三大要求来衡量豆瓣，即使用高频场景、用户需求和抓住用户痛点，就可以说豆瓣在商业价值方面做得还不够，这是豆瓣还没有打破这个怪圈的根本原因。