关店3000余家，撤出5个大区，苏宁小店留下了什么？

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来源:第三只眼睛看零售(身份证:零售服务)，陈文邢星

“为什么苏宁店一夜之间在全市开业，而将近80%的店一夜之间关闭？”这个问题在智湖获得了89，000次页面浏览。

“一夜之间”的描述太夸张了，但苏宁门店的确有超过72%的门店关闭。一位知情人士向《零售第三只眼》透露，苏宁门店数量已从最高时的5000多家增加至1400多家，并计划减少至约1000家。

此外，苏宁店最初采用了与苏宁乐购相同的区域体系，将全国划分为43个区域，所有区域均有门店。然而，截至2020年3月底，苏宁商场已经从5个区域撤出，保留了38个区域。

在关闭店铺并撤出该地区的同时，苏宁店也裁员了。从2019年11月到2020年4月初，苏宁店已经进行了四轮大规模裁员，部分地区的团队数量已经从70人左右减少到不足20人。

由此可见，至少在自营层面，苏宁门店已经基本放弃了原本想用“万店计划”辐射全国的战略布局。

我们应该知道，在苏宁百货剥离上市公司之前，其2019年上半年的业绩损失达到22.1亿元。放弃自营战略意味着苏宁店投入的资金和资源成本将难以收回。

作为苏宁乐购的超级入口，苏宁的小商店不可避免地需要苏宁乐购付出更多的时间和机会来弥补这一差距。

这让人们想知道苏宁店给这个行业留下了什么。

一些依靠资本输血并希望通过规模优势来稀释成本甚至利润的创业企业可能会折磨自己。“有了资金和资源，大型商店能通过这种模式获得整体利润吗？”对于近年来在全国范围内扩张的许多便利店企业来说，是先打造一个区域，然后再进行复制，还是多个区域携手并进，抢占先机，将成为一个值得思考的发展命题。

根据相关信息，“三只眼睛零售”询问苏宁店相关负责人核实。对方表示:“苏宁店的情况在不断变化，具体情况以官方公告为准。”

“kpi式”的所有员工开店扩张速度快，质量差

“我们希望以苏宁商城为支点，在快速发展的领域中激发更多的能量，并以其高频率、高粘度的用户体验接触，成为连接苏宁全部业务的超级入口。”在苏宁快速消费品2019年战略合作会议上，苏宁快速消费品总裁卞农曾表示。

由此可见，苏宁店对总部寄予厚望，由于苏宁的“狼文化”，不仅获得了巨大的资金和资源支持，还面临着更大的kpi压力，为日后的关门大吉埋下了隐患。

这种支持可以从苏宁控股集团董事长张的话中看出。他说:“苏宁将把钱投到小商店，不是投到10亿或20亿，而是在未来投到100亿或200亿。”一定要坚持下去，做到这一点。”补贴的作用也很重要。从2018年7月底到12月底，苏宁门店从878家扩大到4508家。2019年3月，苏宁的小商店数量已超过5000家。

苏宁店有多快，以中国便利店的发展为参照。除了中国石化易捷和中国石油昆仑饭店便利店，规模排名第一的美怡佳在15年内开了5000家店；天府便利店成立于2004年，排名第二，2020年仅超过5000家店铺；目前，在三大外国便利店巨头:家庭、罗森和7-11中，中国的门店数量还没有超过5000家。

“当我在这里的时候，苏宁商场正在影响10000家商场的目标，它将为各个岗位的员工分配选址指标，如各种办公模式的功能和运作，并给出获奖的选址。为了完成kpi，有些人基本上有很多问题，比如开房和奖金的选址成本高。”一位曾在苏宁店工作的相关人士表示。

正是这种开业的速度和质量，导致一些地方缺乏专业性，导致开业之初客流少、竞争对手接近开业的现象，一些店铺的租金甚至高于同一地区的平均水平。

类似的问题也存在于关闭的苏宁店成都兰润诉科东店和北京赵信嘉园店。其中，兰润诉科东店附近有两家同类型的便利店，该区域正在建设中，交通不便，可谓“狼多肉少”。虽然北京赵信嘉园店位于一个很大的住宅区，但很难生存，因为附近有很多超市和便利店，住宅区有美食街。

“为了拓展新市场并获得持续稳定的利润，供应链能力、商品能力、运营能力和扩张能力是不可或缺的。许多便利店企业在大规模扩张后难以走出区域或面临困难，即缺乏上述能力。这不是节省资金和资源的简单解决方案。”一位当地便利店高管对零售业的第三只眼说。

人才和供应链隐藏着担忧。新业务只会增加成本和稀释资金

如果苏宁在门店选址上的不足可以通过更换新旧门店和提供资金支持来弥补，那么人力和供应链的短缺就是苏宁小门店短期内无法用“钱”解决的核心问题。

在谈到基层员工的培训时，一位前苏宁店区域培训经理说:“苏宁店项目启动时，一群人只能说他们没有经过有效的培训就硬着头皮工作，导致开业时接收错误和销售错误。没有人发现各种问题。”

“尽管该公司在后期开发了一系列课程，但仅ppt就有几十种类型。整个培训周期需要一个月的培训+实践培训，后期通过视频会议培训、每周在线考试和本地定期培训的方式进行推广。但是，从实际培训情况来看，还存在很多问题，如新员工的到达时间不同、辞职人数多等，使得新员工很难独立运作。例如，从公司要求的一个月培训开始，操作可能只集中在3到4天。”培训经理说。

基层员工的培训存在问题。苏宁店在快速扩张的过程中失去了店内员工的敬业精神，进而影响了消费体验和用户保留率。

此外，苏宁店中层人员更换频繁。一位离开苏宁店的中层经理对《零售第三只眼》说:“在我一年半的时间里，团队换了四个人，基本上每三四个月换一次。苏宁店真的很想做好这件事，所以一旦做不好，就会改变人。现在小商店团队中的人几乎都要换了。”

一方面，团队不稳定且专业；另一方面，供应链能力需要提高。

据有关人士透露，苏宁的财务结算系统更加严格。这使得苏宁店每个月都有固定的结算日期，供应商只能在错过当月结算时间后选择下个月结算。同时，苏宁门店的月结算是有限的，超出部分不能按时结算。

由于账期长、付款慢，许多供应商选择提高供货价格、减少单次供货数量或停止签订合同。从苏宁的小商店可以看出，最畅销的商品已经脱销，有些商品的价格比类似品牌的便利店还要高。

对于社区业态而言，如果存在商品缺乏、定价过高等问题，周边消费者的回购率将难以提高，这将进一步影响苏宁门店的单店收入。

在这种背景下，苏宁门店把增长的希望寄托在新业务上，但实际效果不仅没有达到预期，反而成为影响苏宁门店的另一个负面因素。

《第三只眼睛》了解到，苏宁店尝试了邮局、彩票、生活救助、云店、苏小团等创新业务，希望找到新的利润点，减轻亏损压力。但是，由于苏宁总部没有对苏宁店的新业务增加预算，其新业务是在稀释苏宁店原有资本储备的前提下开展的。这使得新业务的发展由于缺乏资金而受到限制，并且由于新业务分割了资金，原有业务也受到影响。

“如果一件事做得不好，集中精力做好是有可能的，但苏宁店总是考虑在它前面补一个洞。如果你以后不能填补这些漏洞，你只能放弃。这个职业生涯已经结束了。”苏宁店相关人士评论道。

以邮局业务为例，他继续分析说:“我们计算过，每天300件可以赚钱，但是300件快递需要增加一个人，所以赚到的钱需要支付人工成本。其他业务也是如此，因此空短期内没有盈利空间。”

押注加入可以扭转这一困境

经过大规模的门店关闭和开业加盟，苏宁店已经到了转型的关键点。战略调整后，苏宁店能否扭转这一困境，暂时成为人们关注的话题。

从2018年至今，苏宁的小商店经营模式经历了四种模式:直接经营、管理合作伙伴、管理合作伙伴和目前的全面开业和加盟。在过去的两年里，苏宁商场已经从重资产模式转变为轻资产模式，从强管理产出转变为弱管理模式。

理论上，这种变化可以帮助企业有效降低经营管理成本，缓解资金压力；与此同时，它还可以拓展渠道，加快开店速度。然而，对门店失去强有力的控制，也意味着苏宁门店未来想成为苏宁的超级入口，完成度和合作度将弱于所有直营门店。

张曾经说过:“开苏宁店是规模效益，规模升级的基础是让每个店主都赚钱。”

据报道，苏宁的第一家专卖店月利润达到3万英镑。不过，相关人士告诉《第三只眼睛零售》说，加盟店是苏宁店打造的标杆店，包括选址、运营、人员培训，都是团队用大量的精力打造的，积累了庞大的用户群。有这样的业绩并不意外，但门店的盈利能力并不能反映苏宁店的整体水平。

他还提到:“加盟意味着总部必须拥有非常强大的供应链和运营能力，这可以确保加盟商在选择你之前会先赚钱。”然而，对于正在关闭门店、尚未扭亏为盈的苏宁门店来说，这仍然难以令人信服。

然而，苏宁店在7月17日推出了“南京攻略”，表明它计划在今年内完成1500个社区网点的布局，并在未来两年内完成10000个加盟店的目标。与直营店相比，开店速度没有放缓，新增了食品市场、邮局等业务。苏宁店能否突破以往直营店的困境，仍然是一个值得思考的命题。

“苏宁决心做一个小店。不管要花多长时间，花多少钱，换多少团队和领导，苏宁肯定会开一家小商店。所以我认为小商店会成功，但没有人知道要经历什么。”一位离开苏宁店的员工对《零售第三只眼》说。