雷军的爆品战略为何难以持续

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[目前，所有小米产品的产品定义都必须由雷军来确定。目前，小米基本上是一个爆炸性的产品。然而，提前一年甚至两年做出预先判断仍然是一件很有压力的事情。在移动互联网时代，消费者的需求和市场状况每六个月就会发生巨大变化。对首席产品经理来说，做出准确的产品定义是最困难的事情，这也是智能硬件企业家的必备条件。]

4月6日，雷军交了一圈朋友:五年前的今天，在北京中关村宝富寺桥银谷大厦807号，14个人一起吃了一碗小米粥，一家小公司开张了。

蔡文胜传达的信息是:小米成立五周年相当于中国互联网发展20年，为软硬结合的快速发展开了一个先例。

据说几个月前，雷军突然问参加会议的同事如何评价他的工作。大家都沉默了，估计没人敢评判。雷军自己说:我不谈论我的工作质量。无论如何，如你所见，在过去的五年里，我每天工作12小时，每周工作6天。在过去的五年里，我从来没有放松过一天，也没有浪费过任何一天。

在过去的五年里，小米一直是一个碉堡，颠覆性的，充满活力的，透明的，基本上没有秘密。

北京大学教授黄铁鹰有一个案例，叫做海底捞，你学不到；橘子，你学不到。我想改变方向，评估一下过去五年小米的情况。雷军将会学到的第一个秘密是什么？

我认为有三把刀，这也是传统企业互联网转型中必须看到的三把刀:

秘密1:在产品上切割和爆破产品的策略

爆炸性产品战略的简单要点是，一台机器是赢家，一种产品突破市场，甚至成为第一。事实上，一些传统企业已经成功地制造了爆炸性产品，但像嘉多宝这样的企业很少依靠一罐红色的凉茶来实现数百亿的利润。

互联网公司必须拼写爆炸性产品，例如腾讯擅长制造爆炸性产品。

但是小米炸药有什么特别的？

我认为这与创始人的性格有关。我用了一个词叫做全部。德州扑克中的一个术语是“孤注一掷”，即“孤注一掷”。

我曾经和梁宁谈过这个话题。她接受了雷军的投资，后来把自己卖给了腾讯。她说，你知道腾讯的爆炸性产品是如何生产的吗？这取决于像自来水一样花钱。谈到腾讯，她只知道花钱就像流水。有一次，她请设计公司修理一幅画，这是一个小细节。她签了20次，但她最终在腾讯修好了200次。

她给雷军讲了这个故事，雷军说:我们花钱如流水。

雷军最大的浪费就是扔掉了40万套第一代红米。他已经下了订单，但没有达到标准，所以他们都被扔掉了。小米将准备几个计划，最终只有一个会上市。这肯定会带来巨大的浪费，但这种浪费是必要的。

周是产品创新的大师，但第一个制造特殊机器的人失败了。他总结了最大的失败:不够全面。老周甚至说，他和雷军谈过。雷军说，如果你想当手机，想想你是否能全力以赴，带领团队。如果你能亲自带领团队，我们可能还有一打。他说你找不到部门。如果你有个导演，你可以和我打。他还说，虽然你的公司有很多人，但你能让多少人使用你的手机呢？让100个人走？500人？我有成千上万的人在做这件事。

雷军制造炸药的最大策略之一就是性能翻倍，价格减半。

这个价值链的动刀是一把真正的刀:为了降低价格，雷军切断了所有的渠道环节，直接面对用户。这部分可以降低30%的成本。为了降低价格，雷军甚至降低了营销成本，通过互联网而不是线下渠道销售手机。这部分，又削减了10%。

你靠什么赚钱？羊毛来自猪。羊毛在猪身上，但是我没有看到任何传统的企业在猪身上生产羊毛，因为这种模式的本质是爆炸性战略。

小米的猪在哪里？

一个是增值和服务。一个是销售软件。一个是风扇经济。

小米过去两年最大的动作是投资生态链，用小米模式复制100家生态链企业，背后的关键词是复制小米式的爆炸式产品模式。

秘诀2:价值链移动5%

为什么小米如此具有颠覆性？这是因为小米是一把真正的刀和一把真正的枪，在价值链中移动。

什么是价值链？它是用户可以以一定价格获得并感知的价值。我总结出一个公式:产品=制造+感知。

在价值链中移动一把刀意味着什么？这是为了在价值链中创新，这是为了削减过去一些低效和高成本。例如，在服装行业，零售价格一般比生产成本高8倍以上，成本为100英镑的服装将以800英镑出售。例如，在家庭工业中，生产成本一般增加4倍以上，在面具工业中，生产成本一般是10倍和50倍，而在小型家用电器中，一般是2倍以上。你为什么要把价格提高这么多，那就是运营成本高，广告费高，渠道费高，多层次代理等等。

小米的价值链逻辑是什么？小米有一条内部红线:5%的运营成本，这意味着总运营成本占总销售额的比例不能超过5%。因此，雷军表示，小米的定价可以接近成本。

例如，顺威投资了爱空屋，这不是小米的生态连锁企业，但它也采用了小米的模式来摧毁传统的家装行业。背后的秘密武器公司也将运营成本降至5%，接近成本定价。

当[/h/陈炜想了很久，最后残酷地说:20天。雷军说，好吧，再罚一天10000元。

爱屋空家装产品将达到两点:699元/平方米，从空白到精装只需20天。一些业内人士在看到Ai/きだよ 0的产品后，倒吸了一口气。只有当这种企业的年收入达到10亿英镑时，才能达到盈亏平衡点。

因此，互联网的变革并不像从事营销和社会交流那么简单。在价值链中努力是必要的。

[/h/它依赖于标准化、高供应链效率和运营效率。结果是依靠炸药。

秘密3:向上流动的刀迷+电子商务

传统企业很难在价值链中移动，也很难实现爆炸性的产品战略。为什么？

因为一个非常残酷和现实的问题:交通。

所有业务的本质都是流量，没有流量就没有业务。

传统企业的流量入口基本上取决于渠道和经销商网络。如果你动得太多，很容易自杀，但是如果你不动刀子，那是不可能的。因此，博洛尼亚的创始人蔡明告诉我:那些穿鞋的人看着这些赤脚的人无法反抗。

小米切断了线下频道，如何解决流量问题？

答案是粉丝+品牌电子商务。

4月6日，雷军给员工发了一封内部信函，并说了几句话:面对严峻的市场环境，我们应该保持最初的心态:第一，始终坚持生产高质量、高性价比的产品；信任用户，依靠用户，永远做用户的朋友！只要坚持这两点，小米的梦想就能实现。

你看雷军的关键词是:产品+粉丝。

粉丝之所以如此重要，是因为他们是小米般流量的来源，铁杆用户和发烧友的声誉也非常重要。

小米。一个品牌的电子商务模式，负责小米类型的流量放大器。

毫无疑问，这是一种高质量、高效率和更可持续的获得交通的方式。我甚至认为粉丝+品牌电子商务是中国品牌未来最具趋势的升级方向。

看看万科，绝地重生的秘密武器是学习小米模式的精髓，也就是三把刀:

首先，在价值链中移动刀子。最近发布的衬衫和t恤的零售价格也接近生产成本。

其次，将刀移至产品上，并推动单一爆炸性产品策略。

第三，再次聚集粉丝，重建基于自有品牌的电子商务模式。

效果非常好，因为这是一个先进的生产力和更高的纬度发挥。

小米面临的最大挑战是什么？

小米未来面临的最大挑战是什么？或者一个可能的坑？

我认为有三个挑战，这也是爆炸性产品战略的最大挑战，也是智能硬件创业最容易消亡的地方:

第一个挑战是产品定义。什么是产品定义？也就是说，对我来说，最早的决策点是制作一个产品。例如，小米手记于2015年1月推出，产品定义应提前一年半做出。小米移动电源于2013年12月推出，产品定义应提前一年做出。

目前，小米所有产品的定义都要由雷军来确定。目前，小米基本上是一个爆炸性的产品。然而，提前一年甚至两年做出预先判断仍然是一件很有压力的事情。

在移动互联网时代，消费者的需求和市场状况每六个月就会发生巨大变化。对首席产品经理来说，做出准确的产品定义是最困难的事情，这也是智能硬件企业家的必备条件。

第二个挑战是库存。与小米的创始人交谈时，他们说得最多的是我们从事的是海鲜业务，这意味着原材料的贬值压力相对较大。要制造爆炸性产品，我们必须做到数量第一，并依靠大量煽动供应链，工厂和消费者。然而，由于数量相对较大，如果一个环节出了问题，成为库存问题，这将成为一个很大的压力。

第三个挑战是质量。[/s2/]手机和智能硬件产品的质量是一个大坑，尤其是从实验室产品到工厂生产。许多产品是在实验室设计的，在工厂遇到生产问题是一大麻烦。我与小米移动电源的创始人张峰进行了交谈。他是英业达南京公司的前总经理，也是制造业的老手。当他在小米移动电源公司工作时，铝合金制成的电筒遇到了巨大的技术难题。他实际上在工厂呆了一个月，然后工厂才完全修好。生产产品后，他遇到了雷军，并说他觉得自己老了10岁。