曾是最缺钱的房地产企业之一，如今重回主赛道，年赚1000多亿

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一个曾经处于危险中的企业怎么能宣称它不仅活了下来，而且又站在了行业的第一线？展示漂亮的ppt还是宣布漂亮的财务报表？不要。它仍然错过了爆炸新闻。

11月7日，北京土地市场拍卖了历史上总价第二高的土地，成交价为86亿元。中标者不是一个富裕的和平，一个由中央企业保利和地方企业组成的财团，一个由扎根于北京的远洋金融街组成的财团，一个由行业领袖万科和受欢迎的炸鸡徐汇组成的财团，而是绿城中国，它已经很久没有上头条了。

绿城很富有！这个前三名的房地产企业曾经是最缺钱的企业之一。其创始人宋卫平被称为房地产质量之父，但曾一度迷失在规模扩张之中。2011年，绿城的净负债率高达148.7%。为了生存，宋卫平几次抛售股票，第一次是在2012年推出九仓。第二次是在2014年。宋卫平的初衷是将孙宏斌的控股权转让给融创天下。宋和孙也有相亲相爱的友谊。然而，荣禄只用了100天就从合作走向了决裂，这成为了商业史上一个著名的公案。宋卫平最终推翻了对孙宏斌的判决，收回了接近交割的股权，并以几乎相同的价格和股权份额引入了第三方。2014年12月23日，在荣禄中止合作仅五天后，中央企业CCCC正式入股绿城，成为绿城的最大股东，实现了混合所有制结构。

在过去的三年里，绿城一直非常低调，很少出现在公开的土地市场上，并且一直在默默消化库存。宋卫平正在远离绿城。当然，他也是绿城的联合主席，但他的主要精力放在第二家风险企业——蓝城上。两年前，宋卫平多年的老合伙人、曾被称为绿城木屋石的寿柏年辞职，绿城老将曹舟南接任首席执行官一职。在混合所有制结构下，这个位置意味着汽车的驾驶座。在企业重组时期，金融专业出身的曹舟南应该是最合适的ceo候选人。

然而，在三年时间里，绿城摆脱了危机，保持了行业前十的地位，保持了1000多亿元的年销售额，消化了最困难的库存，降低了负债率，调整了债务结构。现在，公司又回到了正轨。

11月28日，《中国企业家》记者采访了曹舟南，他公开回答了所有的问题，包括:大股东CCCC在企业中的角色，创始人宋卫平精神的传承，混合所有制向绿城的转变，联合主席制对经营的影响，以及这个有23年历史的房地产企业的自我演变。以下是本次采访的核心问题。

问:自2015年接任绿城中国首席执行官以来，您已经执掌绿城两年了，我们看到绿城发生了许多积极的变化。这段时间你的个人感受是什么？

曹舟南:作为首席执行官，我的第一个要求是每个人都应该有一个安定下来的平台，所以不要总是战战兢兢，说公司有危险，资金链断了。作为舵手，平稳驾驶船舶，最大限度地减少不确定性，让每个人都感到轻松。如今，许多房地产企业都被告知此事，但他们没有听说绿城有安全问题。

我的第二个诉求是绿城是宋宗创造的。至少在宋宗的有生之年，不要让他看到这个牌子被砸了。不仅如此，我还希望他能看到另一面，绿城的品牌能进一步发展。我是一个意气风发的人，这是发自内心的。

问:12月23日，CCCC成为绿城的最大股东已经整整三年了。CCCC给绿城带来了什么变化？

曹舟南:绿城中国是一个典型的混合所有制结构。截至2017年10月30日，CCCC持有约28.9%的股份，创始股东主要是宋卫平，持有约18.6%的股份，而九仓持有约25%的股份。如果有很多股东，会有一些混乱，但现在已经理顺了。这些天来，我一直在牵头整理绿城未来三年的发展规划。可以说，形势非常好，绿城已经进入了一个非常健康的状态。

CCCC已成为绿城中国的一块垫脚石，因为CCCC是主要股东，所有金融机构和合作伙伴都认可我们，公司的运营风险也已消除。国家金融机构在融资、贷款、金融支持等方面给予绿城一定的优惠待遇。目前，我们的贷款信贷总额接近2000亿元，粮票基本满足。当然，我们用得很少。此外，三年前绿城的平均融资成本为7.9%，但现在已降至5.3%。

CCCC在全球500强中排名第103位，在全球189个国家开展业务，这为绿城提供了巨大的海外资源空空间。最近，我们在美国、加拿大、澳大利亚、东南亚等国家投入了大量精力接触土地资源，绿城未来将在海外形成更好的布局。

问:绿城实行联合主席制度。CCCC的宋卫平和刘文生都担任这一职务，这在中国企业中是罕见的。为什么会有这样的环境？

曹舟南:首先，联合主席制度符合上市公司的法律法规。事实上，宋是不是联合主席并不重要，但他对绿城有感情，绿城是他自己的孩子。因此，当他有精力时，他愿意帮助绿城发展。作为CCCC，这样的设置也是出于对宋宗的尊重。

联合主席制度不会对公司的运营产生任何影响。宋宗和刘宗都是执行董事，我也是执行董事。每个人都是董事会成员。两位主席一直非常支持我。刘先生自2006年起担任中国交通建设集团公司董事会秘书，对香港资本市场非常熟悉。宋永远是我见过的最有文化底蕴的人。他们都是有战略眼光和大格局的人。即使我有时出格，说话做事任性，他们也很宽容。

问:由于股东的背景不同，每个人的要求也不同。例如，CCCC是中央企业，中央企业追求规模；九仓是一家在港股上市的香港企业，更强调利润，而宋宗一贯的风格是注重质量。绿城如何平衡这三种需求？

曹舟南:客观地说，这个问题确实存在。三大股东有不同的要求，我们也在思考这些问题。但说到规模，中国房地产市场现在呈现出三个特点:规模大、风险高、利润低。一个销售规模数千亿的公司可能只有几十亿甚至几十亿的利润。这是为什么？其负债高达数千亿美元，仅年度财务支出就高达数百亿美元。

当然，我现在已经开始注意规模了。规模意味着行业地位，当你到达当地城市时，各级政府会询问你的规模；第三，客户将根据规模来判断公司的信誉和安全性。但是，我个人的看法是，一个房地产企业的销售规模超过1000亿后，与3000亿没有本质的区别。核心是盈利能力。绿城中国在半年度报告中的毛利率为28%。到年底，公司的利润将会有较大的同比增长。

毫不奇怪，我们今年的销售额将达到1400亿，其中1000多亿来自我们自己的房地产投资，300多亿来自代理建筑业务。代理建筑业务是一种轻资产模式，我们只出口品牌和管理，我们得到的只是净利润。绿城将保持轻重结合，三分之一的轻资产和三分之二的重资产。该模型有助于提高风险防范能力。我个人的判断是，整个市场将在明年下半年继续下跌。在这种情况下，如果出现重大危机，与同等规模的房企相比，我将节省至少30%的投资，因此绿城至少有三分之一甚至一半是安全的。

我学的是金融。研究金融的人有一个问题，他们会很稳定，不喜欢激进主义。正如我之前所说，绿城的规模保持在1200-1500亿元，曹舟南团队不会超过2000亿元。绿城永远是最稳定的公司。如果有一天我们冲到3000亿元和5000亿元，那将意味着生与死。就这么简单。

问:绿城在过去三年的运营中发生了什么变化？

曹舟南:我们花了很多精力处理历史遗留的问题。绿城是由宋宗创建的，他是自己的儿子。如果孩子还能活着，他就不会卖掉它。因此，绿城在金融运作中一定隐藏着很大的问题。再次感谢上帝，上帝在过去的三年里帮了我们很多，我们最难销售的存货已经减少到790亿元。如果前三年和现在一样，对不起，但是所有的神都是无用的，绿城肯定会消失。我们每年都在工作会议上谈论它。首先，我们感谢人们的努力，如果他们努力，上帝会帮助他们。

在这三年里，一方面，我们继承了绿城的优点，对品质的追求，他的理念和价值观。与此同时，正在进行一些改进，将一、二线城市的投资率提高到70%。到目前为止，新增投资的80%在一线和二线城市。在债务结构上，短期负债被调整到很低的水平，净资产负债率也在逐年下降，半年度报告为58%，10月份降至43%。绿城在过去的一个月里增加了11块土地的持有量。据估计，到年底净资产负债率将控制在70%。

绿城的客户投诉率一度相对较高。2015~2016年，我们进行了持续的质量检查，现在客户投诉下降了80%。公司进入了一个非常稳定的历史时期。

问:在过去的三年里，绿城在头两年控制了开发速度，但在不久的将来，公司在土地收购方面更加积极。11月，除了北京86亿的土地收购，绿城还花费了近32亿进入成都。你对快速变化和缓慢变化的逻辑是什么？

曹舟南:绿城今年已投资600多亿元购置土地，预计销售价值为1265亿元。绿城的土地储备受到严格控制，以满足两年的销售需求。通过征地，我们的投资头寸已经达到3577亿元，建筑面积接近3000亿元，现在有6577亿元待出售/储备。换句话说，明年和明年的职位都将满员。

此时，如果两年都不能满足，就达不到规模，但如果超过两年，就有风险，这有着非常严格的逻辑关系。当然，不能排除当我们认为土地价格被严重低估时，我们仍然会为此付出代价，这是选择性投资，甚至是一个错误。

房地产行业的模式发生了重大变化。这个行业最初的模式是企业在未来通过高价收购土地获得高价，但现在这种模式真的失败了。我已经看过了，这个模型点击了。因为房价是严格控制的，我们必须摧毁这种发展模式，从你自己的内心摧毁它。每个人都想保持老一套的思维方式，所以对不起，那是宋将军的话，你是在找死！

从去年4月到9月，开发商拿走的都是面粉，比面包还贵，他们都要赔钱。如果我们当时有一些土地，绿城就再也没有机会了。因此，我们必须逆周期运行，因为在房价得到控制后，地价也必须得到控制。今年年初，我决定在下半年收回这块土地。

事实上，通过拍摄北京的土地，我知道市场上没有钱。我们原本计划支付40%或50%的溢价，然后我们会在拐点上开枪自杀。但当当天溢价达到19%时，它直接进入了拐点。就我个人而言，我认为到明年第二季度，将出现一个反周期，并将出现一个新的征地机会。

问:绿城明年的重要任务是什么？

曹舟南:三件事，一是业务伙伴系统，二是坚持解决产品质量、服务质量和性价比问题；第三，明年，公司的大型结构将进行调整，包括流程再造，目的是提高绿城中国整体的运营效率。

问:自2015年以来，绿城已经开始转变为一个理想的生活综合服务提供商。今年7月，绿城宣布了一个新的综合五翼模式。这五个部门具体包括哪些业务？

曹舟南:首先是传统的房地产投资和开发业务，即绿城房地产集团。我们已经建立了一个262橄榄模式，其中前20%是在主要城市建设标志性项目，体现绿城品牌的价值。这样的项目即使损失很小也能被接受。中间60%的人做盈利项目，追求周转率。对于剩下的20%，我们将努力生产二级产品。过去，绿城的房屋只覆盖了前2%的人口，然后扩大到5%，但我们希望将整个客户群扩大到前30%。绿城正在考虑建立一个新的子品牌，对应于中端和最具成本效益的产品。

二是代理开发业务，即绿城管理集团。绿城的代理建设业务已形成较大规模，现有项目180多个，土地储备超过3000万平方米，团队规模超过2000人。绿城管理集团的战略目标是成为中国房地产行业的标志性轻资产公司。它已经是代理建筑行业的第一家，我估计从第二家到第三十家的合并规模还不如它。

三是财务控制平台业务，即绿城资产管理集团。绿城拥有价值276亿元人民币的酒店和控股物业。我们已经将它们从城市公司中分离出来，放入资产管理集团进行专业管理。我们希望通过金融化和证券化来重振这些资产。绿城仍在建立自己的金融体系。在上海自贸区注册了金融租赁公司和保理公司，并做了大量的供应链融资，形成了较大的融资规模。资产管理集团还具有完成新产业、新经济、绿色经济和朝阳产业布局的重要功能，如医院、教育、新金融和养老等。如今，许多城市不再欢迎纯粹的房地产开发项目，地方政府更喜欢引进产业。因此，在谈到与城市的合作时，绿城的资产是举着第一面旗帜，推动行业发展，然后跟进房地产。

第四个是城镇建设业务，即绿城集团。绿城很早就建成了。目前，主要类别包括文化旅游镇、医疗保健镇、文化创意镇和生活镇。

第五个是专注于生活服务领域的理想生活群体。我们所理解的美好生活就是硬件必须是最好的房子，然后配置最好的服务，这就构成了一个美好生活系统。早在2008年，绿城就提出了公园服务系统，现在我们对其进行了升级，为周围的人提供服务。我粗略算了一下，能买得起绿城房子的人都是富人，绿城的客户有2万亿元的净资产，这是绿城取之不尽的宝贵财富。如何让这些客户依赖绿城的服务体系，是后房地产时代需要解决的现实问题。理想生活集团在全国率先成立了绿城服务4s公司，像汽车4s店一样，为房屋提供维修服务。这项服务对市场开放，维修世界各地的房屋。