“一号员工”详述小米攻占印度背后：亲历招聘困难，和雷军辩论数月，没有人

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所有的过去都是前言。资料来源:边肖创业帮:孔鲁皋。

4月6日，雷军发布了一份关于这个主题的文件，庆祝小米成立10周年。十年前，在中关村的银谷大厦，十几个人拿着一碗小米粥，踏上了创业之路。

雷军坦言，当时他没有任何R&D硬件和制造经验，只想用互联网思维改变中国制造业，让中国品牌在全球崛起。

十年后，雷军把他的梦想变成了现实。小米已经成为中国制造、中国设计的名片。全球手机行业排名前六的公司中，有四家是中国公司。

为了实现中国品牌的全球崛起，小米在2014年开始国际化，第一站是印度。

印度是世界第三大智能手机市场，激烈的竞争已经成为一片红海。然而，进入印度三年后，小米已经成为印度销量最高的智能手机品牌，市场份额为23.5%。

2015年，小米在新德里举行了首次海外大型会议。雷军的“你还好吗？”成为经典。目前，印度已经成为小米在中国以外的第二大市场。

小米在印度的成功取决于一个人。小米印度成立于2014年，马努·库马尔·贾恩(manu kumar jain)是该公司的第一号员工，负责小米印度业务，并担任全球副总裁。在加入小米之前，他是印度电子商务公司jabong的联合创始人。

这位印度经理毕业于印度理工学院，拥有印度管理学院的工商管理硕士学位，在小米在印度市场的发展中发挥了关键作用。仅仅三年时间，小米就超越了前霸主三星，在印度脱颖而出。

拥有13亿人口的印度已经成为中国企业和资本出海的圣地。过去五年，印度初创企业获得了逾400亿美元融资，其中逾40%来自软银和中国投资者，包括阿里、腾讯和顺威资本。

小米“去印度”的历程也是中国互联网企业“出海”的一个缩影。

最近，小米印度负责人马努库马尔贾恩(manu kumar jain)与ggv资本进行了对话，分享了小米印度的成立过程、成功的秘诀以及面临的挑战。

以下是由创业邦编辑的采访原文。

主持人:当时，印度有许多快速成长的初创企业。你为什么选择小米？什么吸引你加入？

曼努 库马尔 贾恩:这是一个有趣的故事。2011年至2012年，我创办了一家名为jabong的电子商务公司。当时，我有点担心没人会在网上买鞋子和衣服，但我的联合创始人说这是个好主意，我们会成功的。几个月后，我们开始有成千上万的交易，但最让我惊讶的是，超过60%的人用手机购物。

我开始对手机感兴趣。我看到一个美国编辑写的博客，说小米是一家值得关注的公司，是一家颠覆行业的中国初创企业。那时没人听说过这件事。我非常兴奋，通过朋友认识了小米的创始人。

我们保持了一年的联系，在此期间我还在做jabong手术。当我离开家邦时，小米的联合创始人兼总裁林斌联系了我，说:“你想在手机领域做点什么吗？我们想在印度开一家小米公司。你想领导这家公司吗？”。我认为这是一个难得的机会，所以有以下几点。

主持人:汉斯是小米的早期投资者。小米进入印度时，你有什么看法？

董汉斯:2010年，我为小米做了一个模型来预测如何达到预期的效果。通过这个模型，我们发现如果小米只是一个面向中国的企业，它永远不会成为它所期望的那样，小米必须成为一个全球化的企业。

从全球来看，下一个10亿用户将来自哪里？印度绝对是第一。

事实上，没有一个中国品牌在印度表现出色，所以这似乎是一个不可能的任务。当小米邀请曼努加入时，我非常高兴。2014年，没人能想到小米会在印度排名第一，它在印度的手机销量可以与中国媲美，所以manu和他的团队做出了巨大贡献。

主持人:很多人不知道小米在印度有多成功。马努，你能向我们描述一下印度消费者对小米手机有多疯狂吗？

马努·库马尔·贾恩:现在小米可能是印度最受欢迎的手机品牌。你为什么这么说？从2014年5月到2017年5月，我们在短短三年内成为印度最大的智能手机品牌。在过去的八个季度里，我们已经连续两年成为第一大智能手机品牌。

除了手机，我们去年还推出了小米智能电视(Xiaomi Smart TV)，该品牌已连续五个季度成为大型智能电视品牌，并将很快成为印度第一个智能电视品牌。我们还是印度最大的可穿戴品牌，市场份额超过40%，也是印度最大的移动电源品牌，市场份额超过35%。

我们仍在生产许多物联网产品。即使我们不做广告，印度消费者也非常喜欢小米，并将继续购买各种小米设备。

主持人:消费者对小米了解多少？

马努 库马尔 贾恩:这是一个棘手的问题。大多数用户甚至不会念这个名字。他们不会念小米。许多用户会称小米为小米、小米、小米、小米和小米，但每个人都知道一件事，那就是小米。这就是他们对我们和我们品牌形象的了解。

大多数人通过三种方式了解我们。第一个也是最大的来源是口碑。购买我们设备的人会成为我们的粉丝。他们告诉朋友和家人这是值得购买的。第二，人们用小米产品制作视频，第三，社交媒体。我们积极在社交媒体上发布内容，并鼓励所有员工都这样做。当人们在社交媒体上看到赞扬和赞美时，他们会有购买的欲望。

汉斯·东:当我打开领英的时候，我看到的第一件事就是manu的帖子。你在社交媒体上非常活跃。

主持人:雷军让你这么做的吗？他在中国的微博上取得了巨大的成功和影响力。

马努·库马尔·贾恩:是的。我在面试中第一次见到了雷军。他问我，我以前的公司贾本在营销上花了多少钱。我给了他一个号码，然后他问我小米花了多少钱，5%。他说，“不，不，不，再想想。”我说大约是3%，他说，“不，再想想。”我说可能是1%，然后他站起来，在白板上画了一个大大的零。他说:“这是我们花的钱，因为我们使用社交媒体。”所以从第一天开始，他就积极鼓励我使用社交媒体。

董汉斯:我记得2011年，小米推出了第一个活动“手机控制”，是为那些热爱和痴迷手机的人举办的。他们非常热衷于谈论使用手机的体验。

雷军拍了50部手机的照片，并在小米网站和微博上展示了自己的手机，这是他喜欢和不喜欢的。在活动的第一周，46万人分享了他们的手机，说出了他们不喜欢这些手机的地方，以及他们对小米首款手机的期望。

这项活动使得小米手机在未来的销售变得更加容易。约有2000人参加了会议，会后售出了约34万部手机。如果你不深入用户的内心，吸引最活跃的用户分享他们的想法，小米将很难花这么少的钱获得如此高的社会关注。

雷军在2010年和我聊过。他对改进智能手机有很多想法，但不管他给iphone或诺基亚发了多少电子邮件，都没有人回复。他说他想成立一家公司，让活跃用户有发言权。

马努·库马尔·贾恩(Manu Kumar Jain):2019年初，哈佛商学院(Harvard Business School)的一个团队专门联系了我们，邀请我在美国发表演讲，主题是:我们如何通过零成本营销成为印度最大的品牌。

主持人:如果你对小米手机的三大成功因素，即价格、渠道和粉丝进行排名，哪个因素是第一重要的因素？

马努·库马尔·贾恩:在印度市场，第一个肯定是产品。如果产品不够好，不管我们做什么，我们都不会成功。

汉斯·东:是什么让小米产品对印度消费者如此有吸引力？

马努·库马尔·贾恩:每次我们发布一个产品，我们都应该记住三个关键问题。首先，我们需要最新最好的创新；其次，我们需要尽可能高的质量标准；第三，从定价的角度来看，我们创造了一个术语“诚实价格”,这意味着它可能不是最低价格，但我们只为自己保留不到5%的利润率。

我们削减成本，保持很少的利润，然后把它转移给用户，这就是我们所说的诚实价格。纵观许多历史悠久的品牌，它们在创新和质量方面做得很好，但它们的定价很糟糕。一些大约在6-8年前出现的品牌有好的价格和规格，但质量差。

我相信我们是唯一能够同时兼顾产品、质量和价格三者的跨产品品牌。这就是为什么我们能提供如此独特的价值。我认为这是第一件事。如果你没有高质量和合适价格的好产品，你不会赢，所以有一个以产品为中心的公司。

让我们与众不同的第二件事是天赋。小米大多数印度人没有智能手机背景。他们来自谷歌、脸书、易趣、flipkart、snapdeal和其他公司，有电子商务或互联网背景。但是因为大多数人从来没有做过这样的事情，所以他们愿意冒险尝试他们以前从未尝试过的新事物。

我们刚刚在印度推出了一种新型物联网设备，即智能净水器。负责生产该产品的人没有净水行业的经验，但有电子商务背景。他的思维方式与传统净水器制造商完全不同。公司员工的平均年龄在30岁左右，大部分负责人都在30岁出头。我是公司里年纪最大的人之一。

成功的第三个原因是我们从来不做别人已经做过的事情。例如，出版渠道，五年前，94%的产品是线下的，而在线市场只占6%。当我们开始的时候，我拜访了许多首席执行官、我的导师和运营过手机公司和科技公司的人。他们都说:“马努，这是个错误的策略。”你追求的是一个只有6%的小市场，而94%的市场是离线的。销售智能手机的方法应该是在营销上投入大量资金，然后离线销售，但你什么也没做。

我担心也许我们做错了什么，但是我们从来不做别人已经做过的事情。

当市场离线时，我们转而在线，现在我们的在线市场拥有近50%的市场份额。当每个人都追求功能性电视时，我们追求智能电视，智能电视占智能电视总增长的近85%。我们做了很多不同的事情，这是我们的门口。无论是分销渠道还是通过社交媒体营销，这都是我们与印度其他品牌的区别。

我记得在做产品设计的时候，雷军特别想不用花钱就能做市场营销。对苹果来说，市场营销约占其销售额的20%。然而，雷军表示，他不会100%做到这一点，这就是为什么小米的手机更便宜，因为他没有这些费用。

这就是为什么他可以将运营费用保持在销售额的5%-1%，在R&D保持在2%，在运营中保持在3%，这是非常精简的，但这仍然是一项有利可图的业务。当时，谷歌推出了nexus并在网上销售手机，但最终失败了，所以没人相信小米会成功。

马努·库马尔·贾恩:在直销方面，我们有自己的电子商务平台mi。你可能会惊讶，这个平台已经成为印度第三大电子商务平台，仅次于flipkart和亚马逊。

主持人:小米在印度市场的总体战略是什么，你能和我们分享一下吗？

马努库马尔贾恩:小米认为印度就像是我们的第二故乡。我们在中国所做的一切都将在这里复制。我们有手机设计部门、研发部门、产品团队和制造业。我们在中国的所有端到端运营也在印度进行。

我们还为印度的本地用户设计了许多产品，一些手机已经完全为印度用户重新设计。在中国，我们推出了一款名为redmi note 7的手机，但在印度，我们推出了另一款面向印度消费者的手机，像素更高，镜头也不同，与redmi note 7 pro的规格不同。

2019年，我们推出了一款名为“胡秀琪”的产品，这种产品在小米生态系统的任何地方都找不到，因为世界上的其他地方，包括中国人，都习惯于干净利落地刮胡子。但是在印度，由于一些板球运动员胡子的新时尚，年轻人喜欢留胡子，所以我们为印度用户设计并推出了这个产品。

在中国和印度，净水器产品大不相同。因为中国有水库，所以能源不是问题。然而，在印度，电力和水资源是稀缺的。在这种情况下，需要一个大水箱来盛水。我们的许多产品已经完全针对印度市场进行了重新设计，所以我们说印度是我们的第二故乡。

主持人:像小米中国一样，小米印度是否投资其他产品，而不是自己生产？

马努·库马尔·贾恩:是的，我们自己的产品包括手机、电视、笔记本电脑、路由器和操作系统，其他一切都是由我们的生态系统公司设计的。

我们生产小米梅干的方法是在印度制定产品规格，然后找到合适的生态系统公司。小米投资了200多家公司。我们只需要找到合适的合作伙伴，他们可以设计产品，然后双方将合作在印度推出该产品。

董汉斯:你们设想的产品中有哪些将很快推出？你认为什么是印度独有的？

马努·库马尔·贾恩:我们在中国生产的一些产品对印度来说毫无意义。例如，无人驾驶飞行器在印度是非法的，还有9号平衡车，在印度是不允许驾驶的。我自己也试过，在班加罗尔路上没有地方可以开车。

我们的产品分为三类。第一类是只需稍加修改就能在印度上市的中国产品。我们可以用同样的产品达到80%-90%，但稍加修改，它将在印度上市。例如，在电视机中，我们必须对硬件进行一些修改，我们将改变亮度和音量，因为印度人通常在白天看电视，而大多数中国人在晚上看电视，所以亮度级别必须不同。

第二类是对印度毫无意义的中国产品。比如我举的无人机、平衡车或电饭锅。中国人喜欢小电饭锅，但大多数印度人真的不喜欢。

第三类是为印度市场重新设计和开发的产品。例如净水器和胡须修剪器，完全是为印度市场设计的。我们正在修改更多这样的产品，比如笔记本电脑。中国笔记本电脑的平均价格是5000元，对印度用户来说太高了。我们考虑在印度制造笔记本电脑，并为印度用户重新设计，以满足用户需求或价格。

董汉斯:你们在印度卖的产品有多少是本地生产的，有多少是从中国进口的？

马努·库马尔·贾恩:我们五年前开始进口，慢慢开始在印度组装，然后开始在当地制造大量零件。手机是我们在印度最大的业务，我们在印度销售的手机几乎100%都是印度制造的。

此外，还有大量组件，包括pcp、相机模块、电池组、触摸屏等。，或者是本地化的，从本地供应商处购买，或者是由国际合作伙伴的本地公司制造。我们80%的智能电视是印度制造的，20%仍然是进口的。100%的移动电源是印度制造的，只有在销量大的时候才会进口。其他的产品仍然是进口的，但是我们会找到一种方法开始本地生产。

汉斯·东:小米在印度的受欢迎程度是否让来自台湾和中国的硬件合作伙伴更容易在这里发展？

马努·库马尔·贾恩:是的。五年前，有一个问题。如果我们去找我们的制造伙伴在印度设厂，他们会不愿意，因为这里没有合格的供应商，当我们去找合格的供应商时，没有合格的制造商，这就是“鸡和蛋”的问题。

五年前，我们说服富士康在印度建立了第一家工厂。

这对我们帮助很大，我们开始扩大生产。当时，所有的产品都是在富士康生产的。现在，我们的许多合作伙伴和供应商都有很大的动力来这里，因为他们有像富士康这样的大客户。富士康也很高兴，因为他们有像我们这样的大客户。在过去的五年里，电子制造业的生态系统与那时相比有了显著的发展，但是我们还有很长的路要走。

主持人:小米印度在软件或内容方面做得怎么样？

马努 库马尔 贾恩:问得好，因为这是我们的核心业务。大多数人只谈论小米手机。我们无疑是智能手机公司，但我们不仅是智能手机公司，也是物联网公司和互联网公司。在互联网方面，我们在印度建立了大量的互联网产品，包括音乐、视频、付费、浏览器和许多其他互联网服务。

这些服务的分发非常简单。mi Music有一个巨大的音乐内容库，在印度对用户是免费的。Mi视频有超过700，000小时的内容，可以在mi电视和mi手机上获得，这在印度已经完全实现。我们从12-15个内容提供商那里获取内容，然后无缝显示。我们有一个专门的团队为印度用户设计这种互联网产品。

主持人:在中国公司工作是什么感觉？你需要在中国队呆多久？

马努古玛尔:在我加入小米之前，很多人告诉我不要加入中国公司。人们不知道真相。有人听说中国公司永远不会给你权力和决策权，一切都必须向总部汇报。幸运的是，我从未遇到过这些问题。我对过去五年的进展非常满意。我几乎每天都通过聊天软件和雷军聊天。

主持人:什么？

马努·库马尔·贾恩:不，我们有米饭聊天。我和雷军几乎每天都在聊米饭。我们讨论小米世界正在发生的一切，印度正在发生的一切，以及印度的政治局势。

汉斯·东:你打英文，他打中文？

曼努·库马尔·贾恩:不，我也打中文。我有一个团队为我翻译。我不会输入任何错误的单词并把它们发送给团队，然后他们把它们翻译成中文，然后把它们发送给雷军，反之亦然。雷军能阅读和理解英语。

有时候，如果我想发一条紧急信息，我会直接用英语发给他。当他看到它时，他会用中文回复，然后我会用谷歌翻译把它快速翻译成英文。只要我们的业务计划没有重大战略变化和重大变化，我们就可以做出本地决策。我从未见过雷军或其他任何人干涉，所以我认为参与率很高。

主持人:你曾经说过雷军是你见过的最有远见的人。和他一起工作五年后，你有没有遇到什么意想不到的事情？

马努·库马尔·贾恩:我想说两件事。首先，几乎所有与我共事过的领导人都非常了解产品或业务，但在我共事的人中，我想不出有谁不仅是优秀的技术和产品专家，而且还是优秀的商业和运营人才。

一方面，他可以谈论如何建立一个数十亿美元的业务，另一方面，他可以非常微观地谈论流行手机的摄像头功能，然后花几个小时深入讨论一切。他讨论产品和业务的能力令人难以置信。我从未见过有人像雷军那样有效地处理这些事情

其次，他可以和很多人交流，尽管他英语说得不太好。事情到了他那里，他将庄严地召集印度的所有主要领导人和团队成员进行一对一的会面。他会花很多时间和我讨论。有时我们的一对一会议可以持续6-8个小时。

他会说话、讨论和辩论。说服他不容易。有时我们的辩论持续四个小时，我们必须说服别人参加我们的辩论。他和每个人的关系都很好，他反应很快，不会错过任何新闻。即使我们是凌晨1点，而中国是凌晨3: 30，我也会立即得到答复。

主持人:你有过不同的观点或观点吗？

马努·库马尔·贾恩:我们不同意的第一件事是，五年前我们讨论了在哪里建立印度总部。他说应该在德里，我说应该在班加罗尔。我们争论了几周甚至几个月，最后我说服他，他应该在班加罗尔。

班加罗尔是科技之都。包括flipkart和亚马逊在内的所有合作伙伴都在这里。招募人才很容易。当时，我们正在考虑招聘人员和建立研发中心，这是非常重要的。

我们有过很多争论，因为不是所有在中国推出的产品都会在印度推出。我们就某个产品的营销名称争论了将近四个小时，最后他说服了我。几个月前，我们发布了一个新产品，我们讨论了几个星期。最后，我说服了他。

我认为我们的关系很好。我们尊重对方的观点，知道如果双方因为不同的观点而争论，并不意味着我们否认对方的观点，但我们都在考虑公司的最佳利益。他尊重这一点，所以他愿意和我进行长时间的辩论和讨论。不是他说服了我，就是我说服了他。

与你在硅谷公司的印度朋友相比，他们与总部的关系和你与雷军的关系有什么不同？

马努·库马尔·贾恩:非常不同。无论是在印度还是在亚太地区，硅谷的大公司很少每天与首席执行官或董事长交谈，他们通常每年举行一次年度评估。当他们遇到问题时，他们不能直接联系董事会。

正如我刚才提到的，我几乎每天都和雷军谈话。每次去那里，我都会遇到很多董事会成员，包括联合创始人。我们将深入讨论在印度的运营或发展模式，以及如何建立更强大的业务。

第二，许多跨国公司有不同的等级制度。印度是亚太的一部分，亚太是其他组织的一部分，也是某个地区的一部分。在过去的四五年里，小米的结构一直是横向的，只分为中国和世界其他地区。这可能是我所知道的唯一一家只有中国和世界其他地区的跨国公司。

理解这个生态系统也很重要，因为它的动态非常不同。对于硅谷公司和许多其他跨国公司来说，印度只是受益者。不管产品是为哪个国家生产的，都要直接带到印度，并试着去销售。在小米，我们带来了为印度设计的产品和在印度生产的产品，这是一个巨大的差异。

汉斯·东:你们印度团队有多少产品设计师和印度人？

我们有四个不同的产品团队，包括手机、电视、物联网和操作系统。目前，每个团队将有10-15或40-50人在印度工作。

主持人:运营小米印度面临哪些挑战？

马努·库马尔·贾恩:我认为第一个挑战是五年前没人知道小米。起初，我们的办公室只是一个小咖啡馆。每次我与合作伙伴谈论合作时，他们都会问我们的团队有多大。我说一个人，我是负责人，我也是整个团队。我们甚至没有正式的办公室，我们只是在咖啡店工作。

人们认为我在作弊，拿了他们的钱或者签了一份商业合同然后逃跑了。对他们来说，谈论数千万美元的生意是不可想象的，但是他们没有办公室，没有团队，也没有法律实体。

招聘一开始非常困难，因为没人认识小米，很多同意加入小米的人在最后一次报到的那天没有来，因为他们的家人问他们小米是什么。他们没听说过，为什么要冒险？

我们很难发展我们的业务。最初，我们的优势在网上，但两年前，我们开始在网下运营。经过近一年的奋斗，我们已经成为中国最大的线下品牌。我们在线排名第一，线下排名第二。

有些产品做得不好。老实说，我认为80%-90%的产品做得很好，但是20%的产品做得不好。如何纠正方向？如何解决库存问题？在我们的业务中，库存问题会导致公司倒闭。从那以后，我们面临了许多问题。当然，从外部来看，一切似乎都很顺利。

在我们面临的许多内部问题中，我想说两件事。首先，我们已经能够迅速纠正并向前推进。其次，董事会对我有信心，我也对我们的团队有信心。不要害怕犯错误，但你不能再犯。永远不要重复同样的错误，只犯新的错误。

董汉斯:你认为需要在印度推出哪些新的应用程序来利用你在印度的渠道优势？

马努·库马尔·贾恩:我们目前正在试验一个贷款平台。我们认为，贷款应用在印度有很大的机会，就像世界上任何其他地方一样，但尤其是在印度，因为大量印度用户无法通过正式渠道获得贷款或信用卡。所以我们相信在印度有很好的机会。

有许多初创公司在这个行业做一些零敲碎打的工作，还有许多不同形式的贷款，如消费贷款、产品贷款和供应链贷款。我们在所有不同领域提供贷款都处于非常有利的地位。目前，我们仍处于测试阶段。如果一切顺利，也许在接下来的6到12个月内，我们可以在更大的规模上启动这个平台。

汉斯·东:这将极大地改变这个市场。在中国有支付宝和支付，很难针对它们建立新的业务，但印度市场是开放的。

主持人:你以前成立过一个电子商务公司。这次经历如何帮助你在印度建立小米？

马努·库马尔·贾恩:说实话，一开始我很紧张，因为我没有任何智能手机背景。我还问雷军，你为什么邀请我？我来自互联网背景，不是智能手机背景。他的回答是，我不是在找智能手机领域的人，因为我们不是智能手机公司。

事实上，我们雇佣的大多数人都有互联网背景。现在我明白了互联网帮助我真正了解了电子商务的整个领域。因为在最初的几年里，我们只在印度通过电子商务销售。互联网帮助我理解了电子商务的重要性，以及我们如何真正利用互联网作为平台来扩大我们的业务规模。

印度的许多用户生活在小城镇和乡村。他们没有实体店，所以他们必须步行三四个小时才能在品牌店购物。我阿姨住在一个叫萨兰布尔的小镇上。她花了四个小时去德里买任何一种产品。通过电子商务，我们可以把产品送到她家，而不是去德里。

主持人:外国品牌进入印度市场的常见陷阱是什么？

马努·库马尔·贾恩:我想说两件事。首先，当外国品牌来到这里，很难找到人才。大多数时候，人们倾向于寻找有多年相关经验的人，而不是值得尝试的人。如果一家快速消费品公司想进入印度，他们会雇佣在快速消费品方面有20年经验的人，并认为这是做生意的合适人选。

其次，许多品牌没有意识到印度不是一个国家。在某种程度上，印度是30个国家的组合，因为我们有30个省或邦。每个州和省都有不同的语言，不同的宗教，不同的食物，不同的衣服，不同的语言，一切都不同。

当创造产品和创业时，必须记住这就像在非洲或欧洲创业一样，因为在非洲或欧洲有许多不同的国家和文化。你不能用美国或中国的方式在印度做生意，因为这不是一回事。

自从开始生产手机以来，我们已经提供了12种不同语言的版本。现在我们几乎覆盖了所有主要的印度语言，人们喜欢用他们自己的当地语言消费内容。

对于任何一个外国品牌，我的建议是考虑如何雇佣人，雇佣什么样的人，以及如何生产能覆盖30个不同市场的产品。

*这一对话记录于2019年10月