末日启示录：从没钱到40亿美元暴富, 我经历了什么？

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资料来源:硅兔赛跑边肖杰夫弗勒(斯图布联合创始人/首席执行官)

创业的时机永远不会太差

十年一遇的股市崩盘迎来了一段经济动荡时期，创始人们，尤其是那些需要筹集资金的人，都非常焦虑。今年3月，由于20年前互联网泡沫破裂时发生的疫情，美国股市陷入混乱。

对于没有亲身经历过互联网泡沫破裂的创始人来说，很难想象会有比现在更严重的情况。然而，当互联网泡沫破裂时，超过90%的互联网公司的市场价值被抹去，甚至最好的互联网公司也被抹去，科技投资也冷却了两年。

尽管如此，仍有许多优秀的公司从互联网泡沫的破灭中脱颖而出。

谷歌、贝宝和salesforce都是在互联网泡沫破裂前不久成立的公司。它们不仅熬过了24个月的黑暗时期，还茁壮成长。同样，square、uber和whatsapp都是在2008-2009年大衰退后几个月开始的。

这些公司在产品和市场之间有很好的契合度，他们有毅力和节俭的精神，并成功地度过了低迷时期。他们的故事告诉我们，创业的时机永远不会太糟糕。

我自己的经历也证实了这一点。2000年3月，就在互联网泡沫破裂的几周前，我们成立了stubhub。从表面上看，时机再糟糕不过了。它确实带来了一些巨大的挑战。然而，我们挺过了危机。今年2月，stubhub被viagogo以超过40亿美元的价格收购。

这次经历教会了我五条重要的经验，我相信这些经验对今天的创始人也很有意义。

这是市场的需求，而不是市场的时机

在1999-2000学年，我是斯坦福大学商学院(gsb)的一年级学生:当时，经济非常强劲，互联网蓬勃发展。在过去的五年里，包括网景、亚马逊、雅虎和易趣在内的几个第一代独角兽公司相继诞生并上市，股价稳步上升。就像王子的歌:我们都像1999年一样狂欢！

2000年2月，我和一个同学决定建立一个活动门票网上购物中心。像许多创始人一样，我们也在解决自己的问题。

我记得当时我以很高的价格得到了一张我们大学篮球队参加全美大学生篮球锦标赛(相当于美国大学的nba)的门票，我感到焦虑，因为我不知道我是否会在门口被拒绝。我父亲有洋基队的季票，他的书桌抽屉里经常有一叠没用过的票。

我注意到买方和卖方之间的经验差距，并着手解决这些问题。我们于2000年3月注册成立了这家公司。

下个月一切都会改变。互联网股票开始下跌，跌幅很大。纳斯达克指数从3月份的5000多点跌至5月份的3200点，三个月内下跌了36%。

痛苦持续了两年半——纳斯达克指数在2002年9月跌至1100点的低点。

尽管大幅下跌，但我们知道市场需求是真实的，因此我们努力向前推进。

我说服了两个大学朋友科林·埃文斯和马特·莱文森加入我们。我们邀请了杰夫·劳森(他后来创建了twilio)来构建1.0版，约翰·惠兰负责构建公司的客户支持和运营。我们在圣卡洛斯找到一个人，他同意把他的餐厅和餐具室租给我们。尽管很尴尬，我们还是把它改成了办公室，公司就是这样运作的。

那年秋天，我们推出了该产品的第一个版本，在最初的几年里，我们每年增长3-4倍。这种爆炸性的增长让我明白，市场对我们产品的巨大需求比时机更重要。

策略应该是灵活的

崩盘后，专业投资者普遍认为，b2c公司注定会失败，因为收购客户的成本很高，而b2b公司有机会生存。

在我们的小团队中，我们一直在争论哪种策略更好。

那些支持b2b的人看到了一个机会，那就是与媒体公司和运动队合作，建立一个联合品牌市场平台，并在这些合作伙伴的高流量网站上进行大量的推广。b2c的倡导者认为，我们应该忽略传统观念，建立自己的消费品牌。

当时，我们决定把大部分精力放在b2b上，因为我们没有找到一个有效的消费者接入渠道，也没有钱花在广告上。虽然这不是我们的核心关注点，但我们已经把stubhub建成了一个面向消费者的网站，在这里我们可以展示技术和进行实验。

到10月，我们已经有了8名员工，与海湾地区的几家广播电台和报纸建立了收入分享合作关系，并推出了一个联合品牌网站。我们还推出了stubhub网站的1.0版，它只显示海湾地区的活动；我们想在一个地区证明这个模型，然后推广到其他地区。最初的几个消费者是由我们的合作伙伴介绍的，交易在我们的平台上开始。

2003年，我们的策略改变了，我们开始尝试付费搜索，这是一种创新的广告渠道。我们很快意识到，我们可以用30-50美元的cac(客户获取成本)直接给stubhub带来流量，并且在每笔交易中获得60-70美元的利润。我们马上回来！这是我们最重要的转折点。

我们增加了付费搜索的支出，因为它使我们比b2b合作伙伴增长得更快。更重要的是，我们可以控制自己的命运，因为我们不必依赖于与不情愿和行动缓慢的伙伴签署协议。

随着经济的复苏，越来越多的人开始花钱购买体育赛事和音乐会的门票。我们决定全力打造消费品牌。

这使我们能够拥有一个消费者市场，我们相信这将比联合品牌合作战略带来更多的长期价值。我们正在掀起一股付费搜索的浪潮。我们还开始投资其他消费广告渠道，包括体育广播和联盟营销。B2c战略为美国赢得了胜利。

风险投资不能决定你的命运

当泡沫在2000年4月破裂时，我们甚至没有筹集到一美元。后来，我们凑齐了55万美元的种子基金，其中大部分来自家人、朋友和以前的同事。我们很快了解到，这些以关系为导向的投资者更加放松，因为考虑到市场情况，专业投资者非常不愿意投资互联网公司。

在我们的首轮融资中，我们向投资者介绍了b2b模式，并解释了如何在品牌建设上花费数百万美元，这与20世纪90年代末许多其他失败的初创企业不同。

我们与数十家风险投资公司和数十名天使投资人进行了会谈，总共可能有近100名投资人。我们参加了一个又一个会议，希望每次都能得到一些回应。为了延长烧钱的时间，我们的高层团队一直拖拖拉拉，没有得到报酬。只有两个月的现金，没有感兴趣的投资者，我的乐观情绪开始减弱，我不得不面对现实，我可能无法继续下去。

就在我以为一切都要结束的时候，东亚银行(bea)的联合创始人埃德·斯科特(ed scott)同意以150万美元的投资引领我们的首轮融资，我们终于取得了突破。

这段经历让我意识到融资是一个数字游戏，尤其是在市场低迷的时候。你和越多的投资者交谈，你就越有可能找到合适的投资者。直到今天，我把我们的生存和最终的成功归功于艾德。在接下来的六年里，艾德加入了董事会，成为我的重要顾问。

2001年下半年，我们开始了第二轮融资。此时，公司取得了显著的增长，建立了大量的b2b合作关系:我们与美国职业棒球大联盟达成协议，为西雅图水手队和亚利桑那DIA队建立一个白色票市场，并与微软msn公司合作，为他们的用户建立一个联合品牌市场。

然而，尽管取得了如此巨大的成功，我们还是没能吸引到一个主要的机构投资者。相反，我们“募集”了200万美元，还接受了一些富人和行业高管的小额支票，从2.5万美元到50万美元不等。

我们的筹资路径和股权结构表非常特殊，但这并没有影响我们的业绩。

在早期，公司的年增长率是3-4倍。许多风投错过了这个机会。2007年，我们被易趣收购。

即使在收购之后，stubhub仍然保持了快速增长，去年的总票价收入接近50亿美元。易趣今年早些时候出售stubhub时，净赚了超过40亿美元的现金。

危机中可以建立强大的企业文化

当我回顾我们的第一年时，我有时会惊讶于我们能够生存，更不用说茁壮成长了。

我们在2000年3月成立了我们的公司，就在互联网泡沫破灭的前一个月。我们是如何在那种环境中生存的？答案可以归纳为三点。

节俭的

我们非常节俭，因为我们没有多少钱，而且很难吸引新的资金。我们推迟了薪水的开始，找到了对股票感兴趣的队友，并愿意用减薪来换取股票期权。我们找到了一个便宜的办公室，我们总是在购买家具和用品时偷工减料。

强大的灵活性

我们愿意改变模型，灵活处理我们的假设。我们想建立一个消费者品牌，但要意识到b2b战略将使融资更容易。当我们开始看到付费搜索的吸引力时，我们转向消费者策略，放弃了b2b。随着条件的变化，我们走了许多弯路。

坚持不懈

我们没有让环境影响我们的承诺或最终目标。我们知道票务代理和易趣是门票转售的次优解决方案。我们知道，我们可以建立一个比这个大10倍的平台，我们坚持不懈地专注于这个最终目标。我们很天真，但是我们有勇气。尽管有巨大的障碍，我们继续前进。

我们从一开始就“被迫”拥有这些价值观，这些价值观成为了我们企业dna的一部分。在公司蓬勃发展的过程中，这些价值观仍然是我们的核心特征。

当这条路通向桥时，它将是直的

传统智慧告诉我们，当经济不景气时，一切都会变得更具挑战性。事实上，筹集资金将变得更加困难。

然而，许多其他公司实际上将变得更容易建立。这就是为什么在经济衰退期间成立了这么多优秀的公司:

招聘优秀员工更容易，因为人才多，竞争少。

吸引顾客往往更容易，因为广告率正在下降。

获得资金的新竞争者越来越少，这意味着目标客户之间的竞争越来越少。

房地产的租赁价格变得更便宜，许多其他成本也变得更便宜。

当前的经济危机让我想起了2000年4月，当时互联网泡沫几乎就在20年前破灭了。

许多初创企业将面临重大挑战，包括筹集下一轮融资。时代将是艰难的，前面的路可能看起来不确定，但毫无疑问，将会有一批新的优秀公司从2020年的经济衰退中脱颖而出。如果你愿意接受节俭、灵活和坚持的价值观，你可能就是其中之一。