刘强东无罪，财报漂亮：管好京东，就靠这几张表格

本篇文章6588字，读完约16分钟

首先，漂亮的财务报告

三个多月前，京东的创始人因涉嫌不当性行为在美国明尼苏达州被警方逮捕。

事情一传出去，的粉丝们就有了遗憾、失望和支持者。

创始人身陷桃花门，这对于任何企业来说都是难以忍受的，但京东的财务表现却出人意料。

从公布的数据可以看出，京东的主要财务指标是稳定的。

根据gaap，京东的总收入为1048亿元(约153亿美元)，同比增长25.1%。

普通股股东的持续经营净利润为30亿元人民币(约4亿美元)，与去年同期的10亿元人民币相比，同比增长200%，创下京东上市以来的单季新高。

作为京东集团的核心业务，JD.com的营业利润率达到2.2%，与历史上单个季度的最高利润水平基本持平。

提到过去发生的类似事件，中国人倾向于将高管的个人道德与公司的商业道德紧密结合起来。

但从财务报告来看，情况似乎完全不是这样。

为什么？刘在今年第三季度的电话会议上明确表示:

京东集团已经形成了一支稳定的管理团队！

从这个角度看，京东安然度过了危机，其科学有效的制度建设做出了巨大贡献。

东方出版社曾出版过一本由刘口述的书，书名为《我的创业史》，书中详细介绍了京东的战略和管理。以下内容来自这本书。

其次，战略和管理只取决于几个表格

京东公司的理念是价值观第一，能力第二。每个人都知道我们首先要看价值观。价值观是不同的，我们的能力越强，我们就越不敢使用它们。

京东的所有决策和运作都依赖于五六种形式。

我们是一家简单的公司，我们已经列出了所有的管理概念和原则，从战略到实施，从组织到授权。

这些表格再简单不过了。所有员工都应该清楚地理解它们。

这些表格代表了团队的智慧，但我是唯一一个有这么多时间将它提升到理论水平的人。

事实上，在京东成立以来的12年里，一切包括战略决策、组织运营、企业管理等。，已显示在华颂表中。

1。商业表格

京东是一家相对简单的公司，我也追求简单。这家公司没有什么特别的概念。

该图表于2004年底制定，是JD.com的战略模型。我们所有的战略决策都没有脱离这张图表。

团队直接属于上述三个最重要的系统，即信息系统(it系统)、物流系统和财务系统。

核心是成本和效率。

成本、效率、与同行的横向比较、与自身历史数据的纵向比较、成本是否逐年降低、效率是否逐步提高。

最后，产品、价格和服务被称为用户体验层。

团队是基础层和根层，上层是系统层，是公司的三大核心系统，即it系统、物流系统和财务系统，用户处于顶层。

现在这三个系统可以实时动态地查看数据，这是公司的核心部分。

我们最关心的内部财务指标不是毛利率或净利率，而是我们的成本。

我们的理念是先降低自己的成本，然后才能为消费者降低价格。

这个价格不是通过补贴实现的，而且成本比其他价格高得多。结果，价格比其他人卖得便宜，这实际上是利润的损失。

我们京东的低价是基于低成本。

举个简单的例子，我今天上市了。如你所见，我们公司财务报表的综合费用率约为13%。如果我剥离金融、JD.com家、JD.com智能和云，JD.com的费用比例将会更低。

以2013年的费用比率为例。当时新业务影响不大，京东当年的营业费用率为10.3%。

如果剔除单一价值较低的产品，如食品、书籍和快速消费品，则剩余电子产品的综合费用率实际上较低。

与国美和苏宁16%的综合费用率相比，我节省了将近50%的成本。

所以从这个角度来看，在价格完全相同的情况下，我的成本总是比别人低。

所以我与国美和苏宁为价格而战，但实际上我是为成本而战。

如果我很有钱，成本是16%，而且价格一定比别人便宜，最后我总是会赔钱。

这里的信息系统，我们把它定义为整个公司的火车头，是领导系统。

我们所有的业务部门都围绕着信息系统工作，信息系统引导着我们的营销和采购行为。

信息系统可以给你网上订单，并连接到所有的钱。我们的每一分钱都与信息系统相连。

每天，每个车站，每个调度员，我们都可以在6: 30之前通过操作系统得到报告。

我们与供应商结算账目，我们的每一分钱都由信息系统管理。

我们拥有的一切都由信息系统管理，包括我们的固定资产。

每个产品、笔记本或牙刷都放在仓库的哪个架子上，或者放在哪个格子里，这可以在信息系统中看到。

所以在客户那里，我们的资金、我们的东西、我们的人员和每个员工的工作(我们只有信息系统外的清洁工，他只需要每天早晚通过考勤)都基于信息系统。

每个包装商都需要扫描包装，并告诉系统我制作了包装。

这样，通过这一个动作，我们可以知道打包机下来一个月后，你在公司浪费了28米的胶带，我们可以计算出来。

你浪费了16个6号纸箱，因为我们的纸箱从1号到6号规格不同，我们的系统可以算出客户应该用什么样的纸箱来包装这批订单。

例如，3号纸箱本来是可以完成的，但是用4号纸箱和一个更大的纸箱包装对这个包装商来说是好的。

为什么？因为打包更快，他可以得到更多的佣金；但这对公司来说是浪费钱，因为你必须有更多的填充剂，所以填补这个空白。

所以箱子越大，包装者包装得越快，而箱子越小，他必须通过放置箱子来调整箱子，这样货物就可以放进去了。

所以我们可以在我们的信息系统中得到很多东西。

然后是物流系统和金融系统。

这三个系统就像一个城市的基础设施。

城市道路是否合理决定了未来是否会出现交通堵塞，下水道是否良好将决定城市在暴雨期间是否会被淹没。这三个系统是京东的基础设施。

除了成本和效率，我们还有产品、价格和服务。

消费者不关心系统、成本和效率。他们想要的是正宗的特许产品，便宜的价格和良好的服务。我们将其定义为客户体验层。

所有倒三角战略模式最终都支持客户。

在我们内部，客户并不是狭义的在线消费者，但供应商和销售商也是我们的客户。

整个倒三角系统支持三类客户的共同发展。

自2004年底形成以来，这一框架思想没有改变。我和包括徐新、章雷、陈小红、沈南鹏和尤里在内的所有投资者谈过这个想法，但没有谈别的。

我们的基础根深蒂固，因为我们已经打下了坚实的基础。

上述产品、价格和服务由以下三个级别支持。

核心是团队。首先，建立团队，然后建立三个系统。这三个系统是否好，取决于这三个系统的成本能否降低，效率能否提高。只有当成本和效率得到保证时，我们才有资格谈论用户体验。

2。人员表

这里有一些关于人员的重要表格。

(1)能力和价值系统表

我们的招聘、选拔、聘用、保留、晋升、加薪和解雇主要取决于下表。

如果评价指标分为两个维度，则为0-100分，一个是能力线，另一个是价值线。

能力很容易解释，也就是说，你做事情的潜力，或者你的能量，或者你的表现，或者你的表现，等等。

价值观的评价标准是它与我的价值观匹配的程度。

我们认为价值观实际上是一个人对他人和自然的态度，也是人与人之间的看法，即你如何看待他人、自己和世界。

大多数值不是好的或坏的，只是匹配和不匹配。

京东公司有自己的价值观。老实说，任何公司的价值观实际上都是老板的价值观，尤其是初创企业。

创业企业的文化必须由老板亲自倡导，创业企业的价值观必须是创始人的个人价值观。

它们总是匹配的，从不偏离。

当偏离发生时，它将是混乱的，企业文化将是混乱的，导致公司的混乱，最终它将被击败。

员工大致分为五类。

这些得分低的人是废铁。他们不想要这样的人，他们的能力不好，他们的价值观和你的不同。你为什么想要他？

价值观和我很匹配，但是我的能力不好。我们称这样的人为铁，能锻炼身体。我们给他一个培训或换工作的机会。

如果你不能成为一个经销商，你就不能成为一个提货人，提货人不能成为一个打包人，营销不能成为一个运营经理，运营不能成为财务，财务不能成为行政，行政不能成为人力资源，你总能找到一个合适的职位。毕竟，公司这么大。

只要价值观和我们一样，为你安排一个合适的职位或训练你，它就会变成钢铁。

公司80%的员工是钢铁，钢铁是公司的支柱。

最好的是公司的高层管理人员，他们的能力和价值观是最好的，这占了黄金的20%，是公司的脊梁。

有些人是生锈的，有很强的能力。制造生产和销售业绩可以使利润飙升，也就是说，它们的价值不同于你的。

做事没有诚信，也没有合作、共同主办和双赢的理念。你可以在任何你能做到的地方努力削减，利润非常好，利益也在飙升，但是你不能压榨供应商，所以这样的人不能带走他们。

因为这种人不仅会给你带来成就，还会给你的团队带来巨大的伤害。

因为他的价值观与你的不同，而且他的能力非常强，所以他比铁更具破坏性和致命性。

所以如果你发现生锈，你应该毫不犹豫地果断地杀死它，否则它会一点一点腐蚀钢铁。

为什么钢与金的比率是28？金子越多不是越好吗？

不。因为企业的资源是有限的，现金收入和股票是有限的，当公司有太多的黄金，你没有资源来留住这些人。

许多初创公司一路运营，培养了大量人才，然后公司一上市，许多员工就离开了工作岗位。

这说明这个企业已经培训了大量的新人，而且有太多的黄金，但是企业资源筹集不到这么多的黄金，黄金已经没了。

当没有足够的黄金时，99%是钢，只有1%是金。不幸的是，公司的核心骨干和领导者很少，所以公司的业务容易出现问题和事故。你会发现团队的流失率极高。

如果你发现一个企业的流失率很高，那往往是由于这个团队中的黄金比例不足造成的，因为流失率与管理者的个人魅力和领导力密切相关。

在相同的待遇、相同的办公环境和相同的企业激励计划下，你会发现一个优秀的管理团队的流失率低于另一个。

例如，我们的仓库可以分为三个包装组或五个包装组，有五个包装主管，他们都有相同的条件、利益、标志和比例，但是你会发现这五个组的周转率是不同的。

这实际上与主管的能力高低有关。

一个称职的主管，你会发现他的兄弟很有动力，没有人想去，他对未来充满希望。

他还经常训练下属，教他们技能，并一起提升他们。然后他在促销期间不断推荐人。如果他有任何学习机会，他会告诉公司，我对这个打包机感觉很好，将来可以成为公司的主管。

所以当黄金比例远低于20%时，团队中普通员工的离职率会很高，这也是一种不稳定的情况。

相对稳定的比率是28。

②高级管理和骨干，我们分为M(管理)系列和P(专业)系列

例如， p系列每年可以获得四五百万元，这可能比副总裁(副总裁)高。他也是公司的黄金。也许他不在乎任何人。

我们很少通过猎头找到人才。

[/h/我说是的，正规化是可以的。

当时，我被推荐给陈生强，他说他有十多年的工作经验，非常优秀。那是在2007年初。

在面试中，我问陈生强他想要多少年薪，他说是12万元。

那时，我被吓死了。我说我的年薪只有几万美元，他拿了12万元。我怎么可能？

最后，徐新站出来说12万元有点太多了，所以给了他6万元，每月5000元，剩下的由今天的资金支付。

当然，在2008年，我不需要她付钱。我真的很喜欢这个人，他很有能力。我认为他对公司来说是值得的，给他这么高的工资也是值得的。

③人员权利abc

c上面有老板b，也有老板a。

hr无权给予C晋升、加薪或解雇，没有提名权，只有复审权。C的提名是A和B。A不能跳过B，给C加薪和升职。

[/h/

通过这种ab模式，避免了单个员工决定生死的权力。

我们还有一张关于abc财权的表格。

随着公司的扩大，当员工人数超过10，000时，我们开始制定规章制度。

例如，2010年，当我们召开月度沟通会议时，高管们向我抱怨说，有些文件最多需要八九个人一次签字，供应商向我们要钱，他们只签了两三天。

当我想到它时，它真的不起作用，最后我制定了abc原则。

c对于所有费用，如人民币100万元，根据签字人的权限，找三个上级领导B和A，A和B加上财务人员。任何支出，即使是5亿元人民币，都可以由三个人签字，从现在开始就简单多了。

④团队管理

关于团队管理，我们有几个原则。

第一个被称为8150原则。

为了降低公司的管理水平，任何经理都必须管理至少8个人。

许多公司，如副总裁(副总裁)，负责两名董事，一名董事负责两名高级经理。

在京东，我们直接裁掉了两名董事，四名高级经理直接向副总裁汇报。

超过15个人可以分开。

任何经理都不能少于8个人。如果少于8个人，就不需要你了。把你带走，让你上面的人直接控制你下面的人，降低管理水平。

[/h/

例如，一个包装主管必须管理50人，而只有50人以上才能成为两个包装主管，因为工作类型比较简单，所以没有必要设置太多的主管。

在慢慢招到更多的人后，我发现很多人开始发号施令，而不是工作。

最初，副总裁(副总裁)负责两名董事，一名负责两名高级经理，一名高级经理负责两名经理，一名经理负责两名主管& hellip& hellip就两个人，很简单。

最好把董事和高级经理都裁掉，让一个副总裁管理八个经理。

截至今天，我和超过10万名员工之间只有五个级别。

这解决了公司的管理层级问题，避免了过多的管理层级、过长的决策链和低效的组织。

避免公司人员臃肿、官员过多、人员过少。

第二个是一对二原则。

每一位新经理都会从原来的部门带两个人来防止帮派的形成。

如果你带更多的人来呢？也欢迎，去其他部门。

这条规则是大约两年前制定的，是从实践中得来的。

有一次，我们在某个部门找到了一位来自传统行业的主管。他工作了一段时间，发现自己相当不错。他还从原来的公司带来了13个人，基本上把原来单位的所有部门都搬走了。

主任的表现很好，但是有一天，人们发现这个部门一直保持着十几个人，而且新的人进不去。

我说它不会起作用。人们必须被分配到其他部门，不服从的人将被开除。我宁愿这个部门瘫痪两年，也不愿让帮派得逞。

例如，当我们发现一个人有三个错误的观点时，我们立即让他走，然后这个部门瘫痪了三个月，也就是三个月。我不在乎这三个月，甚至三年。

许多公司的领导来自同一个部门，从原来的部门带来了很多人。当老板离开时，他发现所有这些人都走了。

太可怕了，我们离开的时候损失很大，所以我们不能。

这些原则是事故发生后经过思考后制定的。

我们仍然有一个24小时决策系统。

也就是说，当经理收到我的任何请求时，每个人都必须在24小时内给下属一个明确的答复，是或否，或其他指示。

绝对不允许说“再想想”。

你可以考虑一下，但不能超过24小时。

如果你飞到美国，你将在飞行14小时后着陆，你还有10个小时来考虑它。

世界上最长的飞行时间是17小时。当我们下飞机的时候，我们还有7个小时来做决定。

这条原则是如何产生的？

在许多人发生事故后，他们追溯事故的根源，发现事情往往与某个员工有关。

员工的解释是:

哎哟，那时我正在开会。开会前，我收到了邮件并看了，但是我太急于回复邮件了。会后，我忘了。

归根结底，我没有及时给下属下达指令，这导致了后来的事故。

因此，现在要求所有上级在接到下属的指示时，必须在24小时内给出明确的答复，并且答复不能含糊。

我们还有备份策略。

也就是说，如果一个员工得到提升，他必须在两年内找到一个人接替他原来的职位，也就是说，找到一个公司认可的指定人员作为后备。如果两年内找不到人，他将被解雇。

公司提供晋升机会，但是没有后援，对不起，我不能晋升。

这是为了确保公司必须有后备人员，并且公司不会因为高级管理人员的离开而瘫痪。

许多人说我害怕有替代品。因为很容易被取代，在京东，我没有说谁是绝对安全的，我也不是。

如果这家公司的业绩非常糟糕，我有权用股票说话，但我不必是这家公司的首席执行官。每个人都应该为公司着想。

和不(不)原则。

只有两种情况不能说不。第一，没有事实或数据可以证明其他人的需求是不正确的。你不能说不；第二个有利于用户体验的改善。你不能拒绝。

还有333原则，即报告不得超过3页ppt，会议不得超过30分钟，同一主题的pk不得超过3次。

我们只学习通用电气的能力和价值体系，这实际上是通用电气的一个管理框架。

我们的管理制度是我们自己从实践中总结出来的。我不知道其他企业是否相似，但我从来没有抄袭过别人。

刘在《我的创业史》中说:

如果一家公司失败了，那肯定不是因为钱，而是因为团队。一个公司的成败总是一个团队问题。

也许这就是京东能够挺过这场危机的原因。公司的成败是团队的问题。

因此，如果刘一个人有问题，也不会导致整个京东的危机。